Функционирование предприятий в условиях кризиса

 

Приведенный перечень функций и задач контроллинга позволяет достаточно четко представить себе сферу его применения. Однако важно понимать, что в каждом конкретном случае объем реализуемых на предприятии функций контроллинга зависит от большого числа факторов. К основным из них относятся:

• размер предприятия (численность персонала, объем производства);
• уровень диверсификации производства, номенклатуры реализуемых товаров и услуг;
• сложившийся на рынке уровень конкуренции; осознание руководством предприятия важности и целесообразности внедрения системы контроллинга;
• профессиональная компетенция управленческого персонала и сотрудников службы контроллинга;
• общее экономическое состояние предприятия.

При определении функций и задач  контроллинга надо исходить из того, что он в первую очередь представляет собой систему управления достижением целей предприятия и является неотъемлемой частью процесса управления. Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные). Поэтому очевидно, что контроллинг должен также позволять осуществлять постоянный контроль за достижением как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

Важно отметить, что такое разделение сфер применения контроллинга по временному принципу также отражается на тех функциях и задачах, которые он призван решать.

Так, для стратегического контроллинга определяют следующий круг задач:

• содействие в установлении количественных и качественных целей предприятия;
• методологическая и информационная поддержка процесса стратегического планирования;
• помощь в определении критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов;
• определение узких мест в системе управления предприятием; определение основных контрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями;
• сравнение плановых и фактических значений стратегических контрольных показателей в целях выявления и ликвидации причин отклонений;
• анализ показателей экономической эффективности, особенно инноваций и инвестиций.

Среди основных задач оперативного контроллинга выделяют:

• методологическую и инструментальную поддержку процессов текущего и оперативного планирования и разработки бюджетов;
• выявление узких мест на уровне тактического управления;
• определение всей совокупности контрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями предприятия;
• сравнение плановых и фактических показателей всей совокупности контрольных результатов и затрат в целях выявления причин, виновников и последствий отклонений;
• анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов; создание информационной базы для принятия текущих управленческих решений.

Для более ясного представления о  сущности стратегического и оперативного контроллинга важно на основе приведенных  выше перечней задач выявить принципиальные отличительные признаки этих сфер применения контроллинга в системе управления предприятием.

Стратегический  контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т. е. ставит нормативные рамки. Очевидно также, что оба рассматриваемых направления контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту.

Стратегический  контроллинг в первую очередь  ориентирован на помощь предприятию  в эффективном использовании  имеющихся у него преимуществ, обеспечении выживаемости и создании новых потенциалов для успешной деятельности в перспективе [1].

Основная  задача оперативного контроллинга —  оказывать содействие руководству предприятия в достижении запланированных целей, которые определяются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга.

Основным  различием между стратегическим и оперативным уровнями контроллинга можно считать то, что в первом случае главенствующими являются будущие  интересы предприятия, а во втором —  прежде всего настоящие.

Контроллинг представляет собой хороший инструментарий для своевременного распознавания  негативных признаков и тенденций на предприятиях, находящихся в фазах относительного стабильного функционирования, т. е. для профилактики кризиса. Самыми эффективными антикризисными мероприятиями можно считать те, которые носят, как и контроллинг, превентивный, упреждающий характер.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго и только потому, что они постоянно меняются, трансформируются, модернизируются и выживают в кризисной рыночной экономике. Способность организации к инновациям – залог ее успеха.

Так же не стоит упускать тот момент, что одним из важнейших аспектом стратегии развития и адаптивного проектирования систем является учет фактора цикличности. Такой акцент исследования системы означает реализацию эволюционного подхода развития.

Задача  менеджмента состоит в том, чтобы  своевременно распознать и обеспечить принятие таких управленческих решений, которые будут способствовать снижению влияния негативных процессов на состояние объекта. Пусть не для полного предотвращения кризиса, а хотя бы частичной локализации наиболее существенных его проявлений. Содержание и результаты диагностических исследований позволят сделать вывод, что они являются одним из наиболее универсальных средств получения достоверной информации о состоянии и отклонениях в развитии исследуемого объекта. Они особенно важны в менеджменте социально-экономических систем, поскольку могут заранее, до момента проявления отрицательных тенденции в каких-либо внутренних или внешних процессах, охватывающих их деятельность, выявить моменты, порождающие подобные тенденции, импульсы и принять соответствующие меры по их ликвидации или снижению степени негативных воздействий. Наибольший эффект от проведения диагностических исследований достигается в том случае, если они носят комплексный поступательный характер.

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. – М.:ИНФРА – М, 2003. 432 с. – (Серия «Высшее образование»).
2. Белоусов А.Р. Российская экономика в условиях системного кризиса: состояние и перспективы развития//Проблемы прогнозирования. 1996. – 357 с.
3. Дмитриева О.Г. Региональная экономическая диагностика. СПб.: Санкт-Петербургский университет экономики и финансов, 1992. – 272 с.
4. Корпоративное управление. М.: Джон Уайли энд Санз, 1996. – 240 с.
5. Лафта Дж. К. Теория организации: Учеб. Пособие.- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003.- 416с.
6. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2006. – 320 с.
7. Нормативно-методические материалы о несостоятельности (банкротстве) предприятий. М.: АКДИ, 1994. – 144 с.
8. Основы антикризисного управления предприятиями: учеб. пособие для студентов высш. учеб. заведений / [ Н.Н. Кожевников, Е.И. Борисов, А.Г. Зубкова и др. ]; под ред. Н.Н. Кожевникова. – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2007. – 496 с.
9. Саймон Г. и др. Менеджмент в организациях: Пер. с англ. М.: Экономика, 1995. – 335 с.
10. Финансы организаций: учебник / П.А. Левчаев. – 2-е изд., перераб. и доп. – Саранск: Мордов. кн. изд-во, 2010. – 304 с.
11. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова. СПб. Специальная литература, 1995. – 958 с.
12. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: Акалис, 1996. – 272 с.