Информационная политика энергосбытовых компаний (на примере компаний ООО “ Энергия Холдинг”, ЗАО “Петроэлектросбыт”)

     Не  менее очевидна и другая проблема – информационная закрытость компаний, боязнь или нежелание руководителей выдавать во внешнюю среду вообще какую-либо информацию. Однако здесь есть и позитивная тенденция - процент таких руководителей с каждым годом снижается. Об этом свидетельствуют статистические данные, приведенные по результатам опроса руководителей 150 компаний различного профиля ИЦ “Гортис” в 2008 и 2009 годах. Так, если в 2008 году доля сторонников информационной открытости составляла около 60%, то в 2009 году этот показатель возрос до 68,5%¹⁰. На вопрос о том, какие факторы влияют на проведение открытой информационной политики, опрашиваемые указывали уровень конкуренции на рынке, степень прозрачности деятельности компании, финансовые ресурсы и компетентность законодательного регулирования отраслей.

     Генеральные направления информационной политики организаций в настоящее время определяет руководство компании, то есть те люди, которые принимают в компании стратегические решения, влияют на развитие бизнеса, определяют ее инвестиционную политику. Именно руководство сегодня четко формулирует те цели, достижению которых должна отвечать корпоративная информационная политика. В дальнейшем специалисты компании, отвечающие за связи с общественностью в организации, уже определяют средства, с помощью которых будут достигнуты поставленные руководством цели. Те же специалисты занимаются реализацией информационной политики: проводят специальные мероприятия, готовят информационные сообщения, доводят эти сообщения до общественности, используя различные информационные каналы — от средств массовой коммуникации до личных встреч. Именно внимание руководства к информационной политике ставит современный бизнес-PR на один уровень с другими направлениями работы компании — продажами, бюджетным планированием, подбором персонала. Однако необходимо отметить, что выстраивание полноценной, регулярной и качественной информационной политики свойственно только пока крупным компаниям (преимущественно монополистам, крупным концернам, холдингам), органам государственной власти всех уровней и отчасти некоммерческим организациям.

     В настоящее время встречаются  два вида организации информационной политики в организации – это ее организация силами самой компании и привлечение сторонних специалистов (аутсорсинг). Более подробно остановимся на втором виде организации информационной политики.

     Отдельные крупные корпорации для разработки своей информационной политики приглашают специалистов из консалтинговых или PR-агентств. В ряде случаев это оправдано, в других такое решение — не конструктивно. Приглашение сторонних специалистов необходимо тогда, когда компания выходит на новые рынки и ей необходимо пересмотреть свою информационную политику, адаптировать принципы распространения информации для других, преимущественно зарубежных аудиторий. В этом случае прибегают к аутсорсингу – “передаче организацией определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области”¹¹.

     В отличие от услуг сервиса и  поддержки, имеющих разовый, эпизодический характер, на аутсорсинг передаются функции по профессиональной выработке, налаживанию и ведению информационной политики на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания. Главным источником экономии затрат с помощью аутсорсинга является повышение эффективности информационной политики предприятия в целом. Появляется возможность освободить соответствующие организационные, финансовые и человеческие ресурсы, чтобы развивать новые направления, или сконцентрировать усилия на существующих, требующих повышенного внимания.

     Целесообразность  приглашения специалистов из PR-агентств для разработки информационной политики “с нуля”, по мнению автора, спорна. PR-специалисты, которые давно работают в компании, взаимодействуют со всеми подразделениями, пользуются доверием руководителей всех уровней, четко понимают цели, обозначенные корпоративным руководством, учитывая при этом рекомендации остальных подразделений компании, гораздо более эффективен, чем сторонний консультант.

     Другое  дело, когда консультанта привлекают для решения каких-то задач, связанных  с аудитом информационной политики, повышением эффективности информационной стратегии. В данном случае консультант играет роль “свежей головы” и может квалифицированно оценить, как оптимизировать корпоративную информационную политику, сделать ее более лояльной рынку. По данным исследовательской группы “Consulting LTD”, полученным в 2008-2009 годах в результате опроса около 100 средних и крупных предприятий Центрального и Северо-Западного федеральных округов, ситуация с привлечением сторонних компаний для разработки и ведения информационной политики выглядит следующим образом.

     Диаграмма 1.

     Соотношение компаний, осуществляющих самостоятельную информационную политику,  и пользующихся услугами аутсорсинга¹² 

     Таким образом, из диаграммы видно, что  большая часть компаний содержат собственные PR-отделы и выстраивают информационную политику ”своими силами”. Здесь наблюдается положительная динамика: если в 2008 году таких компаний насчитывалось 62%, то в 2009 году этот показатель составил уже 68%. К услугам аутсорсинга прибегали – 17% и 21% компаний соответственно. Позитивной тенденцией является то, что количество компаний, избегающих контактов с прессой, снижается.

     Завершая  исследование теоретических основ  информационной политики, было бы целесообразным указать те направления развития, которые позволят ей выйти на новый, более качественный уровень и в значительной степени улучшить информационную открытость организации.

     1) Совершенствование системы управления информационным комплексом и взаимодействия со средствами массовой информации, в том числе: создание условий для формирования информационной инфраструктуры (производства информации и оказания информационных услуг);

     2) Эффективное использование информационных ресурсов во всех областях деятельности;

     3) Развитие телекоммуникационных сетей организации: совершенствование телекоммуникаций, обеспечение полного и системного обмена информацией, видео- и аудиоматериалами, развитие системы проведения видеоконференций внутри компании;

     4) Содействие развитию печатных средств массовой информации, информационных агентств, рекламно-информационной деятельности, в том числе: совершенствование системы договорных отношений и взаимодействия с местными, региональными, федеральными средствами массовой информации; развитие взаимовыгодного сотрудничества с профессиональными информационными агентствами, союзами и организациями регионального и федерального уровня, применение опыта их деятельности;

     5) Формирование, развитие системы мониторинга средств массовой информации; совершенствование системы рекламно-информационной деятельности компании, развитие социальной рекламы;

     6) Развитие информационных аспектов в сфере связей с общественностью: обеспечение широкого, свободного доступа общественности к информационным ресурсам, способствующее более активному участию сотрудников компании в принятии общественно значимых решений;

     7) Кадровая политика информационной сферы, включающая: повышение уровня профессиональной компетентности и культуры работников информационной сферы; совершенствование системы дистанционного образования и других видов компьютерного обучения, в том числе систем массовой подготовки и переподготовки кадров; повышение квалификации, обмена опытом работников информационной сферы.

     Таким образом, проведенный в параграфе 1.1. анализ категорий дает возможность сформировать понимание информационной политики предприятия как способа обращения с имеющимися информационными потоками и ресурсами со стороны различных субъектов (например, коммерческих организаций или государственных органов), либо отдельных организаций и учреждений, которые имеют свои интересы при работе с информацией.

     Проведенное исследование также подтверждает, что  информационная политика является одним  из значимых направлений в планировании и построении коммуникационных связей компании, как внешних, так и внутренних. 
 

     1.2. Специфика деятельности и информационной политики энергосбытовых компаний 

     Значение  четко выстроенной и согласованной  информационной политики в сфере  бизнеса сегодня трудно переоценить. Не является исключением и энергетический комплекс, обеспечивающий потребности  общества и экономики в тепле, газе, электричестве. Рассмотрению в курсовой работе подлежит отрасль электроснабжения, на которой предполагается остановиться более подробно. В данном случае между терминами “энергосбытовая компания” и “электросбытовая компания” автор ставит знак равенства. Для того чтобы выявить специфику системы электроснабжения, определить, в каком направлении она должна развиваться, необходимо рассмотреть специфику и особенности самой сферы. 
 
 
 

     Схема 1

     Направления деятельности энергосбытовых компаний

     Электроэнергетический комплекс Российской Федерации сегодня  представлен компаниями 3 типов.

• Энергогенерирующими – вырабатывающими электричество (например, ОАО «ТГК-1», ОАО «ТГК-9», ОАО «ДГК»),
• Сетевыми – осуществляющими транспортировку электроресурсов (например, ОАО «МОЭСК», ОАО «Ленэнерго», ОАО «Екатеринбургская энергосетевая компания»),
• Сбытовыми – теми, кто непосредственно работает с конечным потребителем и отпускает продукцию по фиксированным тарифам (например, ООО «ЦЭК», ЗАО «Петроэнергосбыт»).

     Каждая  из них выполняет строго определенные функции и решает конкретные задачи. Поскольку рамки курсовой работы не позволяют рассмотреть все типы вышеописанных компаний, предполагается остановиться и проанализировать деятельность только последней группы (Схема 1).

     Рассмотрим  основные направления деятельности и функции энергосбытовых компаний¹³.

     Под энергосбытовой деятельностью понимается управленческая деятельность по выработке и принятию управленческих решений, обеспечивающих эффективные продажи произведенной энергоснабжающей организацией энергии потребителям (абонентам)¹⁴. Проанализируем функции энергосбытовых организаций.

     Прежде, чем продать электроэнергию конечному потребителю, ее следует купить, учитывая при этом расходы на транспортные и инфраструктурные услуги рынка. Таким образом, можно выделить блок закупок, который выполняет функции покупки электроэнергии на оптовом и розничном рынках, включая работу на рынке финансовых контрактов (энерготрейдинг), прогнозирования потребления, расчетов с сетевой компанией и инфраструктурными организациями.

     Следующий этап - реализация электроэнергии (на розничном рынке конечному потребителю). Второй ключевой блок - собственно сбытовой блок. Здесь сосредоточены договорная, расчетная, биллинговая (выписка счетов) функции, функция организации приема и сбора денег, коммерческого учета и его обслуживания (либо взаимодействие с компанией, оказывающей такие услуги). Сюда же относят коммерческую диспетчеризацию (взаимодействие с сетевыми компаниями и потребителями по ограничениям и отключениям), руководство структурными подразделениями на местах (сбытовые филиалы, отделения и участки), юридическую работу (включая судебно-исполнительное производство). Другими словами, блок закупок преобразуется в конкурентный блок, работающий с потребителями, имеющими возможность выбирать оптового поставщика, а сбытовой блок преобразуется в блок гарантирующего поставщика.