Бюджетирование: место и роль в финансовом управлении предприятием

    Итак, ключевые слова при описании бюджетирования - это планы, отклонения, нормативы, управленческий учет, управление по отклонениям.

    Процесс составления финансовых планов и  смет бюджетирование применим ко множеству объектов: компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т. д.), программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т.п.), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам ответственности (центры прибыли, центры затрат и т.п.). При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации (составления сводных бюджетов) бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности). При постановке бюджетирования важны правила, методы и процедуры, которые должны быть задекларированы в локальных актах предприятия.

    1.2 Основные виды  бюджетов.

 

    Существует  много разновидностей бюджетов, применяемых  в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

    Бюджет, составленный для предприятия в  целом называется генеральным (общим или сводным) бюджетом. Цель генерального бюджета – суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты).

    Генеральный бюджет состоит из следующих частей:

    - финансовые (основные) бюджеты (бюджет  прибылей и убытков или бюджет  доходов и расходов), прогнозируемый (расчетный) баланс;

    - операционные бюджеты (бюджет  продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

    - вспомогательные бюджеты (бюджеты  налогов, план капитальных затрат, кредитный и инвестиционный план и др.);

    - дополнительные (специальные) бюджеты  (бюджеты распределения прибыли,  бюджеты отдельных проектов и программ).

    Основные  бюджеты предназначены для управления финансами предприятия в целом, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения управленческих задач. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса в целом и инвестиционной привлекательности проекта.

    Основной  бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания рассматриваемого при планировании периода. В классическом варианте процесс подготовки бюджета состоит из следующих основных этапов:

1. Бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга);
2. Бюджет производства, включая его обеспечение;
3. Бюджет административных расходов;
4. Инвестиционный бюджет;
5. Финансовый бюджет;
6. Прогноз финансовых отчетов.

    Последовательность  формирования основного бюджета  удобно представить в виде блок-схемы (рис. 1). Данная блок-схема не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, но описывает логическую последовательность процесса бюджетирования.

    Операционные  и вспомогательные  бюджеты нужны, прежде всего, для увязки и более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые учитываются при составлении основных бюджетов. Если набор показателей основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия исходя из характера стоящих перед подразделением целей и задач, специфики бизнеса.

    К операционным (частным) бюджетам относятся:

    - бюджет продаж;

    - бюджет запасов;

    - бюджет производства;

    - бюджет общепроизводственных расходов;

    - бюджет цеховой себестоимости;

    - бюджет коммерческих расходов;

    - бюджет общехозяйственных расходов;

    - бюджет капитальных вложений. 

    

    Рис. 1. Блок-схема формирования основного бюджета.  

    Специальные или дополнительные бюджеты необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

    В зависимости от целей бюджетирования и ключевых показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и динамические (гибкие).

    Статический бюджет – бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет - статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми величинами вне зависимости от условий внешней среды.

    Динамический  бюджет – бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного диапазона деятельности, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат.

    Гибкий  бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации (возможных изменений на ключевых ранках предприятия), он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются с учетом возможных допущений. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

    Для переменных затрат определяют норму  в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.

    Постоянные  затраты не зависят от объемов  производства и реализации, их сумма  остается неизменной как для статического, так и для динамического бюджетов.

    Бюджеты могут разрабатываться на год  с разбивкой по месяцам и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед).

    По  срокам исполнения бюджеты можно классифицировать:

    - долгосрочный (свыше 5 лет);

    - среднесрочный (до 3- 5 лет);

    - краткосрочный (до года);

    - оперативный (в пределах квартала, месяц, декада).

    По целям исполнения бюджеты классифицируют:

    - стратегический – это план достижения долгосрочных целей;

    - тактический – это план достижения  текущих целей.

    По функциональным признакам бюджеты различают:

    - операционные;

    - инвестиционные;

    - финансовые.

    Операционный  и финансовый бюджет образуют генеральный бюджет предприятия.

    Существуют  взаимосвязи различных бюджетов, например бюджет потребностей в материалах влияет на бюджет движения денежных средств.

    К двум основным, "идеологически" отличным типам бюджета следует отнести  бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз".

    Первый  вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

    Этот  вид бюджетирования широко распространен  в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием – к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином.

    Второй  подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

    В целом бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

    Есть  еще несколько вариантов классификации  бюджетов:

1. Постатейные бюджеты (line-item budgets).

    Постатейный бюджет предусматривает жесткое  ограничение суммы по каждой отдельной  статье расходов без возможности  переноса в другую статью. Т.е. если у вас запланировано потратить не более $5000 на рекламу, то больше Вам и не дадут, даже если Вы умудрились сэкономить на командировках $15000.

    В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена. В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

          2) Бюджеты с временным периодом (Lapsing Budgets).

    Этот  термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая "накопительские" тенденции.

    К недостаткам такого метода следует  отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

      3) Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets).

    Бюджет  с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

    Преемственный бюджет намного снижает объем  усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.