Основные методы разработки инновационных стратегий предприятия на примере ООО « Т-сервис »

Глава 2.Анализ организационно-экономической  деятельности

ООО «Т-сервис» 

2.1.Общая  характеристика организации ООО «Т-сервис» 

     Организация «Т-сервис», занимающаяся оказанием услуг по техническому обслуживанию легковых автомобилей, преимущественно марки «Тойота». Предприятие работает на рынке Новосибирска с 2002 года. Организация существует в форме индивидуального предпринимательства, использующего упрощенную форму налогообложения. Юридический адрес и адрес расположения: г. Новосибирск, ул.Ватутина, 99.

     Организация использует арендуемый бокс с максимальной возможностью одновременного ремонта  двух автомобилей при условии  наличия одного подъемника. Также  используется арендуемый бокс для осуществления мойки и чистки автомобилей в максимальном количестве два. Данные площади используются с самого основания предприятия. Изменению или скорее, усовершенствованию подвергалось только используемое для ремонта и мойки автомобилей оборудования и набор инструмента. 
 
 
 
 
 
 

     Организационно-штатная  структура состоит из 9 человек и представлена на рисунке 1. 

     

     Рисунок 1 – Структура предприятия

     Директор  предприятия и механики представляют постоянный и стабильный персонал с  совмещенными обязанностями. Мойщики автомобилей из-за неквалифицированного труда и неблагоприятных условий деятельности постоянно меняются, высока текучесть кадров.

     В обязанности директора одновременно входит несколько функций:

     1. Управленческая

     Стратегическое  управление - оценка внешней среды. Выработка стратегии развития, структуры и политики организации;

     Управление  финансами - управление денежными потоками предприятия, бухгалтерский учет, оптимизация  налогообложения;

     Управление  персоналом - определение стратегии  трудовых ресурсов, наем, увольнение, учет сотрудников, создание благоприятного климата на предприятии;

     Данные  процессы представлены условно, так  как осознано ими не занимаются. Процессы протекают естественным путем, в связи с необходимостью и  проверками контролирующими органами.

     2. Основная деятельность

     Материально-техническое  обеспечение – непрерывное обеспечение  постоянного ассортимента техническими жидкостями, запасными частями.

     3. Обеспечивающая

     Административно-хозяйственное  обеспечение – всестороннее обеспечение  текущих внутренних потребностей организации (спецодежда, инвентарь, канцелярские принадлежности и т.д.);

     Техническое обеспечение – бесперебойное  снабжение организации ремонтным  инвентарем и инструментом;

     Обеспечение электро- и теплоэнергией.

     Также и у механиков происходит одновременное выполнение нескольких функций.

     1 Управленческая

     Управление  персоналом – анализ и выдача рекомендации при приеме на работу, создание благоприятного климата на предприятии;

     2 Основная деятельность

     Непосредственное  оказание услуг по профилю предприятия- диагностика и ремонт автомобилей.

     Материально-техническое  обеспечение – поиск приобретение запасных частей при ремонте автомобилей, приобретение отсутствующих в ассортименте специальных жидкостей;

     Мойщики участвуют только в основном процессе: – мойка автомобилей, чистка салонов.

     Снабжение запасными частями, техническими жидкостями осуществляется несколькими способами:

     - поиск аналогичных деталей от автомобилей и двигателей находящихся на так называемых «разборках» г.Новосибирска;

     - закупка в розничной сети;

     - заказ конкретных деталей у оптово-розничных поставщиков, осуществляющих доставку непосредственно из Японии, так называемых «контрактных запчастей»;

     - закупка различных масел и технических жидкостей небольшими партиями у оптового поставщика г. Хабаровска;

     С учетом сложившейся ситуации на автомобильных  рынках можно увидеть характерную  черту автомобильного парка, который  в подавляющем большинстве представлен  автомобилями японского производства, первоначально эксплуатируемых  внутри Японии и предназначенных только для внутреннего рынка. Парк подержанных автомобилей г. Новосибирска в основном представлен автомобилями марки «Тойота», прекрасно зарекомендовавшей себя в российских условиях. Но в последнее время, анализируя предложения авто-рынка, можно сделать вывод о том, что появилась тенденция к ввозу автомобилей других японских марок (Нисан, Хонда, Мицубиси и т.д.). Следовательно, парк автомобилей других марок будет постоянно расти.С течением времени автомобиль совершенствуется и видоизменяется, для его нормального функционирования применяются электронные системы, обеспечивающие надежную и бесперебойную работу, оказывающие помощь в поиске неисправностей, снижающие расход топлива и выбросы вредных веществ в атмосферу. Также к ввозу более новых японских автомобилей подталкивает и решение власти, вводящих запредельные пошлины на более старые машины.

2.2. Описание инновационной  стратегии и оценка

     Выработка стратегии развития фирмы осуществляется на основе полученных прогнозов развития рынков, которые заняты выпуском данного вида продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и достигнутого уровня эффективности управления фирмой, а также анализа сильных и слабых сторон ее деятельности.

     Формирование  стратегии поведения фирмы на рынке включает определение следующих параметров:

• регион, в котором предполагается осуществлять сбыт продукции, степень географической дифференциации этого сбыта;
• доля рынка, которую предполагается занять;
• группа потребителей, для которых предполагается организовать сбыт продукции;
• базовая ценовая стратегия (лидерство по затратам или издержкам, дифференциация, доминирование в данной нише и т.д.);
• вид стратегии деятельности предприятия;
• квалификация и практический опыт персонала, необходимые для осуществления конкурентной борьбы;
• возможность кооперации с другими предприятиями и организациями.

     Выбор наиболее эффективной стратегии, соответствующей  внутренним параметрам фирмы и ее положению на целевом рынке, базируется на результатах SWOT-анализа и производится на основе матрицы принятия решения, отображенной на рис. 2.

     SWOT-анализ  получил свое название от английских  терминов Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Такой анализ проводится путем сравнения главных показателей деятельности данной фирмы с конкурентами, присутствующими на этом целевом рынке. Процедуру сравнения аналогичных основополагающих показателей у конкурирующих между собой фирм на Западе принято именовать термином бенчмаркинг. 

     

     Рис.2 - Выбор стратегии, путем позиционирования точки, соответствующей результатам SWOT-анализа в координатах матрицы

     Сопоставление основных показателей экономической  эффективности даёт возможность  выявить уязвимые и наиболее сильные  стороны в деятельности фирмы в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса. Это позволит найти незанятые рыночные ниши, определить вероятных партнеров от производственно-технической кооперации и рассчитать преимущества из возможного слияния с другими фирмами или наоборот разделение на ряд фирм. Бенчмаркинг - это непрерывно возобновляемый процесс.

     В зависимости от целей выделяются несколько разновидностей бенчмаркинга:

• внутренний - сопоставление характера и качества работы аналогичных подразделений в пределах фирмы, нередко одного и того же подразделения, в течение определенного периода времени;
• конкурентный - сравнение качества работы данной фирмы с ее конкурентами на рынке; на практике такое сопоставление производится постоянно, поскольку является важнейшей частью стратегии бизнеса;
• функциональный (по отношению к отрасли) - оценка позиции фирмы в отрасли; это необходимо для сопоставления затратно-результативных показателей с аналогичными по характеру выполняемых видов работ различными организациями.

     Наиболее  важные цели бенчмаркинга состоят в  следующем:

• определение конкурентоспособности фирмы и ее слабых сторон;
• осознание необходимости проведения изменений;
• отбор идей, способных обеспечить кардинальное улучшение бизнес-процессов;
• выявление наилучших приемов работы для фирм данного типа;
• разработка инновационных подходов к совершенствованию бизнес-процессов;
• разработка новых приемов повышения качества предоставляемых услуг и обеспечение высокой эффективности работы.

     Проведенный SWOT-анализ может показать, что фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда предоставляет мало благоприятных возможностей для осуществления эффективного бизнеса и несет в себе много потенциальных угроз. В этом случае точка, соответствующая положению фирмы, позиционируется в районе левого нижнего угла матрицы. Наиболее эффективными при этом являются стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации, то есть освоения новых рынков, интеграции с конкурентами для ослабления угроз с их стороны.

     Если  фирма не имеет достаточных внутренних сил, что является типичным для инновационных  компаний, но в то же время внешняя  среда благоприятна для фирмы (правый верхний угол матрицы), то наиболее эффективными стратегиями являются интеграция с партнерами и создание совместных предприятий с целью компенсировать внутренние слабости путем активизации работы на перспективном рынке.

     Если  внутри фирмы преобладают сильные  стороны и при этом внешняя  среда благоприятна для нее (левый  верхний угол матрицы), то наиболее эффективной стратегией является упор на интенсивный рост и увеличение объема продаж продукции или услуг.

     В случае же наличия у фирмы множества  внутренних слабостей и одновременно значительных внешних угроз при  отсутствии благоприятных возможностей, то наиболее разумные стратегии - это концентрация на узком сегменте, уход с рынка, ликвидация предприятия.

     Рассмотрим  стратегию интенсивного роста фирмы. Развитие фирмы не может идти только поступательно. В жизни растущей фирмы возникают проблемы, противоречия, вследствие чего периоды стабильного развития сменяются кризисами, разрешение которых является базой для дальнейшего роста. В литературе выделяют 5 фаз роста бизнеса.

     Фаза 1. Рост на основе креативности. На ранней стадии существования фирмы ее рост обеспечивается путем создания новых продуктов и рынков сбыта. Основные черты первой фазы:

• основатели фирмы, как правило, пренебрегают правилами менеджмента, они управляют, полагаясь на собственные возможности, а вся их физическая и умственная энергия направлена на разработку, изготовление и продажу товара или услуги;
• взаимоотношения между сотрудниками неформальны, интенсивны и разнообразны (невзирая на должностное положение) и реализуются не только в деловой, но и в личной сфере взаимоотношений;
• продолжительная, ненормированная работа вознаграждается скромной заработной платой;
• контроль за деятельностью осуществляется на основе, во-первых, собственных представлений, иногда иллюзорных, во-вторых, на немедленной реакции целевого рынка, когда менеджмент фирмы оперативно реагирует в соответствии с реакцией клиентов;
• при подборе кадров предпочтение отдается преданным делу универсальным сотрудникам, поскольку на фирме приветствуется полная взаимозаменяемость;
• практически все сотрудники имеют доступ к внутрифирменной информации и причастны к принятию управленческих и иных решений, от которых зависит будущее фирмы.

     Все вышеперечисленные черты (прежде всего  индивидуальная и креативная энергия, вера в свой продукт) позволяет фирме встать на ноги и дальше развиваться. Однако рост фирмы порождает свои проблемы, наступает кризис, который может быть назван кризисом лидерства. Кризис лидерства проявляется в следующих закономерностях:

• у предпринимателя появляется потребность в новых знаниях для того, чтобы организовать эффективное производство на базе новой идеи;
• рост производства требует новых методов учета, анализа и финансового контроля;
• возросшее количество сотрудников затрудняет применение неформальных методов управления;
• новые работники не готовы идентифицировать себя с фирмой и идти на жертвы во имя будущего;
• предприниматель не может допускать, чтобы неограниченное число людей имело доступ к информации и участвовало в выработке проектов управленческих решений.