Основные методы разработки инновационных стратегий предприятия на примере ООО « Т-сервис »

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 23 Декабря 2011 в 20:44, курсовая работа

Краткое описание

Предметом работы является инновационная стратегия развития предприятия.

Объектом исследования в настоящей работе является деятельность предприятия –ООО «Т-сервис»

Цель работы разработать рекомендации по совершенствованию стратегического развития предприятии.

Содержание работы

Введение………………………………………………………………………...…3

Глава 1. Теоретические основы инновационной стратегии развития организации……………………………………………………………………....5

1.1. Сущность и содержание инновационной стратегии…………………….....5

1.2. Основные виды и особенности инновационной стратегии………………..7

1.3 Факторы и условия эффективности инновационной стратегии развития организации………………………………………………………………………14

Глава 2.Анализ организационно-экономической деятельности ООО «Т-сервис»…………………………………………………………………………...19

2.1.Общая характеристика предприятия ООО «Т-сервис»………………...…19

2.2. Описание инновационных стратегий и оценка…………………………...23

2.3. Анализ вариантов и выбор инновационных стратегий…………………34

Глава 3.Исследование формирования инновационной стратегии на ООО «Т-сервис»……………………………………………………………………….38

3.1. Исследование внутренних и внешних факторов, оценка инновационного потенциала организации, определение ее сильных и слабых сторон………..38

3.2. Изменения от реализации инновационной стратегии……………………56

Глава 4.Рекомендации по повышению эффективности разработки инновационной стратегии в ООО «Т-сервис»………………………….…..61

Заключение……………………………………………………………………….63

Список используемой литературы

Скачать целиком (122.98 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Содержимое работы - 1 файл

курсовая.doc

— 466.00 Кб (Скачать файл)

     3. Возможность резко повысить качество  оказываемых услуг (повысить точность  диагностики) за счет привлечения  высококлассных специалистов. Эта  возможность может оказать весьма  сильное влияние на работу  организации, но вероятность реализации этой возможности весьма низкая. Высококлассные специалисты с соответствующим уровнем образования обычно готовятся официальными компаниями-дилерами и соответственно весьма высокооплачиваемые. Для г. Новосибирска не характерно появление в данный момент даже одного из официальных центров. В данный момент получить грамотного специалиста можно только путем наращивания опыта ремонта и диагностики автомобилей. А профессионалы, обладающие таким опытом, обычно уже имеют свою клиентуру и не заинтересованы в переходе на работу в какую-либо организацию.

     4. Возможность расширения клиентуры  за счет расширения списка  обслуживаемых марок. Данная возможность  сильно повлияет на количество  обслуживаемых клиентов. Плюс уровень  затрат на доведение информации  до потенциальных клиентов можно свести к минимуму за счет неплохой репутации, сложившейся у клиентов, постоянно обслуживающихся в данном автосервисе. В условиях г. Новосибирска потребитель склонен доверять мнению окружающих людей, воспользовавшихся услугой, чем рекламе в СМИ. Степень реализации данной возможности весьма высока. На базе специализации на одной марке можно быстро расширить свою информационную базу и опыт по ремонту и обслуживанию автомобилей других марок. Плюс предприятие может самостоятельно инвестировать определенные суммы в закупку специализированного инструмента и оборудования для ремонта других марок, с учетом, что большинство из них унифицировано. 

  Степень влияния возможности
Сильное Средние Слабое
Вероятность использования возможности Высокая 4. Возможность расширения клиентуры за счет расширения списка обслуживаемых марок. 1. Рост парка  автомобилей, находящихся в личном  пользовании.  
Средняя   2. Возможность  получения инвестиций на развитие  предприятия.  
Низкая 3. Возможность  резко повысить качество оказываемых услуг (повысить точность диагностики) за счет привлечения высококлассных специалистов.    

     Рассмотренные возможности для наглядности  сведены в «Матрицу возможностей», которая представлена в таблице  4.

     Таблица 4 – Матрица возможностей 
 
 
 

     Составляя матрицу угроз можно выделить следующие потенциальные угрозы к существованию предприятия, которые  могут возникнуть, как в результате развития рынка города Новосибирска, так и в результате глобальных процессов, влияющих на жизнь всей страны.

     1 Возможность на законодательном  уровне запретить эксплуатацию  японских автомобилей.

     При введении данного запрета состояние фирмы можно признать критическим. Мгновенный запрет на эксплуатацию моментально перечеркнет всю клиентскую базу предприятия. Переход на ремонт и обслуживание отечественных «правильных» (с точки зрения государства) автомобилей возможен только при больших временных затратах, так как просто отсутствует парк обслуживаемых автомобилей. К тому же резко возрастет конкуренция. Резко возрастет предложение по обслуживанию при первоначально ограниченном количестве потребителей.

     Но  вероятность реализации данной угрозы можно считать низкой, так как данный законодательный акт будет противоречить конституционным нормам Российской Федерации.

     Гораздо более вероятен вариант с постепенным  повышением пошлин и созданием экономически выгодных условий для ввоза все  более новых автомобилей.

     2 Высокая конкуренция в данной  области деятельности.

     Реализация  данной угрозы может привести предприятие  в тяжелое состояние, особенно если конкуренцию будут составлять предприятия  с высоким уровнем технического оснащения, и большей пропускной способностью, расположенные в непосредственной близости. Но, анализируя состояние организации на данный момент с ее постоянной клиентской базой, сложившимся неплохим имиджем среди потребителей, можно сделать вывод о том, что вероятность реализации этой угрозы средняя.

     3. К критическому состоянию предприятия  может привести отказ владельцев  арендуемых помещений в продлении  договора аренды.

     В этом случае необходимо будет найти  соответствующее помещение с  приемлемыми условиями. В целом  перенос предприятия в другую точку может повлиять на предпочтение клиентов, которые будут пользоваться услугами ближайших сервисов.

     Но, рассматривая вероятность реализации этой угрозы можно прийти к выводу о том, что эта вероятность  находится на среднем уровне. Она  возможна при условии, если собственник помещения захочет сам организовать какое-либо производство. Со стороны арендаторов причин в отказе от аренды нет. Оплата помещения вносится своевременно, жалоб и претензий со стороны контролирующих государственных структур нет.

     4. Отказ банков в выдаче кредитов  на развитие предприятия.

     Последствия реализации данной угрозы можно отнести  к «Легкому состоянию». Отказ в  кредите никаким образом не повлияет на работу предприятия в данном виде. Просто повысятся сроки реализации инновационных изменении, которые смогут быть осуществлены на собственные средства предприятия.

     Вероятность реализации угрозы относится к низкому  уровню. Предприятие успешно работает на рынке услуг автомобильного сервиса  уже более 5 лет. Развивается рынок  кредитных услуг.

     Рассмотренные угрозы для наглядности сведены  в «Матрицу угроз», которая представлена в таблице 5.

     Таблица 5 – Матрица угроз

  Степень влияния угроз (последствия)
Разрушение Критическое состояние «Тяжелое» состояние «Легкое» состояние
Вероятность реализации угроз Высокая        
Средняя   3 Отказ владельцев  арендуемых помещений в продлении  договора аренды. 2 Высокая конкуренция  в данной области деятельности.  
Низкая   1 Возможность  на законодательном уровне запретить  эксплуатацию японских автомобилей.   4 Отказ банков  в выдаче кредитов на развитие  предприятия.
 

     Стратегическая  инновационная позиция организации  определяется при совместном рассмотрении внутренней и внешней среды, т.е. инновационного потенциала и инновационного климата. Количественная оценка инновационной позиции предприятии находиться по любой из представленных формул: 

     Ипоз = √Ип*Ик

     Ипоз = ½(Ип+Ик)

     Где – Ип – инновационный потенциал,

     Ик  – инновационный климат

     Получаем, что Ипоз = 3,53

     Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

     SWOT-анализ  — это определение сильных  и слабых сторон предприятия,  а также возможностей и угроз,  исходящих из его ближайшего  окружения (внешней среды).

  • Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
  • Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
  • Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
  • Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

     Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие  ячейки матрицы необходимо занести  сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности  и угрозы. 
 
 
 
 
 
 

  Факторы внешней среды
Возможности

Рост автопарка.

Повышение разнообразия автомобильных марок

 Угрозы

Высокая конкуренция  в данной области деятельности.

Периодические изменения в законодательстве.

                                           Факторы внутренней среды предприятия Сильные стороны:

Накопленный опыт ремонта а/м.

Клиентская база.

 1.1 Рост числа  постоянных клиентов за счет  оказания квалифицированных услуг  с наивысшим качеством.

1.2 Привлечение  новых клиентов предлагая усовершенствованный  продукт (обслуживание различных  марок автомобилей)

2.1 Привлечение  новых клиентов при распространении  достоверной информации о качестве  «из первых рук» от непосредственных  потребителей.

2.2 Расширение  клиентской базы при расширение (усовершенствовании) предлагаемого  продукта.

 1.1 Удерживать  клиентов постоянно информируя их о высоком качестве оказываемых услуг.

1.2 Накопленный  опыт позволит быстро переориентировать  свою деятельность на изменяющийся  парк «незнакомых» отечественных  автомобилей.

2.1 Высокая репутация  среди постоянных клиентов заставит  их отказаться от непроверенного качества услуг конкурентов.

2.2 При смене  автомобиля постоянным клиентом  он обратится в знакомую ему  фирму с известным ему уровнем  качества.

Слабые  стороны

Недостаточный опыт работы с а/м других марок.

Малы производственные площади.

 1.1 Недостаток  опыта может ограничить рост  количества клиентов из-за покупки  ими автомобилей марки не-«Тойота».

1.2 Недостаток  опыта может клиентов поменять  постоянный сервис.

2.1 Недостаток  производственных площадей скажется  на количестве одновременно обслуживаемых клиентов. При образовании «очереди» некоторые могут воспользоваться услугами конкурентов.

2.2 Недостаток  площадей может сказаться на  трудности с расположением специализированного  оборудования и хранением запаса  расходных запчастей.

 1.1 Конкуренты могут предложить аналогичное качество оказываемых услуг при меньших ценах.

1.2 В случае  изменения автопарка возможно  резкое снижение качества оказываемых  услуг.

2.1 Недостаточность  площадей может сказаться в  сужении спектра оказываемых  услуг автосервиса и, следовательно, к снижению конкурентоспособности.

2.2 На прямую  эти факторы не связаны.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Исходя  из выше сказанного заполняется матрица  SWOT-анализа для предприятия «Т-сервис»В данной матрице SWOT-анализа представлены не все факторы внешней и внутренней среды, но среди проанализированных проблем можно выделить основные проблемы:

  • Недостаток в виде низкого числа обслуживаемых марок.
  • Мал объем производственных площадей, следовательно, мал объем производства.
 

     3.3. Изменения от реализации инновационной стратегии

     Анализируя  предстоящие инновационные изменения  и их цели, можно сделать вывод  о том, что изменению, возможно, подвергнется вся фирма в комплексе.

     Изменению подвергнутся в первую очередь знания, умения, навыки персонала организации. Расширение модельного ряда обслуживаемых автомобилей обязательно потребует процесса обучения и закрепления, чтобы довести качество обслуживания до первоначальной отметки.

     Далее можно рассматривать компоненты организации, основываясь на таблице  потенциала организации.

     Продуктовый блок.

     Одно  из основных изменений. Изменению подвергнуться  непосредственно продукты – оказываемые  услуги:

     - ремонт автомобилей;

     - диагностика автомобилей.

     Функциональный  блок.

     Производство. Изменятся особенности обслуживания автомобильного парка.

     Ресурсный блок.

     Материально-технические  ресурсы. В связи с возможностью расширения производства за счет увеличения количества обслуживаемых клиентов необходимо увеличить площади, занимаемые предприятием для монтирования и  установки дополнительных мест обслуживания автомобилей.

     В связи с этим необходимо увеличение и расширение инструментов. Также  для совершенствования системы  диагностики необходима закупка  компьютерного диагностического оборудования, программного обеспечения к нему.

     Трудовые ресурсы.

     При условии расширения производства необходимо увеличение штата как руководства, так и специалистов, с обязательным повышением квалификации.

Информация о работе Основные методы разработки инновационных стратегий предприятия на примере ООО « Т-сервис »