Управления инновациями на предприятиях сферы услуг

 

На Основании таблицы 5 видно что, вся концептуальная модель "Банка будущего" будет направлена на предугадывание желания клиента и своевременного предложения сконфигурированных под него и необходимых именно ему услуг. Тем самым банк способствует повышению лояльности со стороны клиента и получает возможность управлять его поведением.

Маркетинговые инновации  как новый подход управления  банка

Привлечь клиента, узнать, что ему нужно, обслужить. Форма  одна и та же, но насколько же разное содержание вкладывают в эти понятия  разные компании. Казахстанские банки, работающие с розничными потребителями, активно внедряют новые для себя маркетинговые технологии. В основном банки пошли по пути разработки множества продуктов и массированной рекламы, но некоторые сосредоточились на специфических потребностях потенциальных клиентов.

Один из таких банков, «Казкоммерцбанк», сделал своим локомотивом только один продукт – ипотечное кредитование населения и применил на стоящую инновационную стратегию, которая полностью изменила традиционный взгляд на структуру и организацию ключевых бизнес-процессов банка.

По словам вице-президента по развитию бизнеса «Казкоммерцбанк» Тимченко Андрей Игоревич, их маркетинговая стратегия у традиционного банковского сообщества вызывает удивление. Впрочем, как говорит Андрей, именно в этом и состоит разница между продукториентированными и клиентоориентированными банкирами.

Менеджмент банка пришел к новой стратегии не сразу. Необходимость  выйти из замкнутого круга традиционной конкуренции заставила руководителей  компании посмотреть на банковские продукты глазами потребителей.

– В рекламных проспектах и на сайтах публикуются все свойства продуктов до мельчайших деталей: первоначальный взнос, тарифы, послепродажное обслуживание. В результате получаются огромные сравнительные  таблицы банковских продуктов, которые  публикуются во многих банковских журналах. Перед клиентом выкладывается вся  информация – смотрите и выбирайте. Если он спросит банкира, последний  может быть что-то и ответит, а  нет, так нет.

Если банку нужно расти  тихо, постепенно, следом за рынком, то можно пользоваться такой технологией. Но если у вас агрессивные планы  продаж, это не пройдет».

Сначала в банке поняли эту концепцию интуитивно. Затем  были проведены серьезные маркетинговые  исследования покупательского поведения, результаты которого подтвердили правильность первоначальных предположений.

До сих пор большинство  банкиров искренне полагают, что самое  главное для клиента – это  низкие численные значения параметров продукта и надежность банка. Оказалось, это совсем не так. Исследования показали, что на первом месте при выборе банка у потребителя стоит  отнюдь не процентная ставка, и даже не надежность, а – рекомендация знакомых, семьи, друзей, сослуживцев. Сначала человек спрашивает у  тех, кто это уже пробовал, узнает их мнение, потом уже решает для  себя сам. В этом смысле выбор банка  ничем не отличается от выбора других услуг и покупки товаров. Человек  идет туда, где хорошо обслужили  его знакомых. Аналогичный выбор  делается и по банковским продуктам. Психология – вот что главное  при совершении крупных покупок.

Основываясь на результатах  исследования, менеджеры Казкоммерцбанка смогли выйти за рамки узких корпоративных представлений. Всем сотрудникам компании пришлось осознать новое понимание сути взаимоотношений с потребителями: «Клиенты пришли к нам не за кредитом. Это последнее, о чем думает клиент и о чем должны думать мы. Клиент пришел, чтобы решать свои жилищные проблемы. Только поняв это, компания сможет говорить с клиентом на одном языке и предлагать ему «истинные ценности».

Конечным итогом поиска стратегических отличий стала абсолютно новая  для традиционной банковской сферы  технология продаж и обслуживания клиентов. Руководители «Казкоммерцбанк» решили взять на вооружение современные маркетинговые технологии из другой области финансовых услуг – из области страхования жизни, и адаптировать их для своего бизнеса.

Новая концепция

В соответствии с новой  концепцией во главу пирамиды создания ценности был поставлен клиент. Это  позволило отказаться от традиционного  представления продуктов на «банковском  языке» и перейти на язык, понятный потребителю. Множество разновидностей продуктов было заменено одним понятием – «ипотечное кредитование». Соответственно, целью всех дальнейших рекламных  коммуникаций стало создание устойчивой ассоциативной связи «ипотека –  «Казкоммерцбанк», а также создание имиджа банка «Казкоммерцбанк» как эксперта в решении ипотечных вопросов.

Перестройка стратегии потребовала  серьезного изменения мышления многих специалистов. Процесс помещения  клиента в центр бизнеса оказался настолько болезненным, что многие специалисты так и не смогли принять  новую концепцию работы. Как в  девяностые годы новые торговые компании давали объявления «требуются сотрудники без опыта работы в советской  торговле», так и «Казкоммерцбанку» пришлось набирать и готовить новых специалистов.

 «Люди, работающие  сегодня в нашем банке, далеко  не всегда имеют многолетний  груз успешного банковского опыта». Принципиальная позиция кадровой  политики банка – принимать  на работу специалистов не  из банковской сферы. Почему  это оказалось не только возможным,  но и эффективным? Вторым приоритетом  «Казкоммерцбанка», логично вытекающим из ориентации на клиента, стала продажа и обслуживание, а не создание широкого продуктового ряда. В этих условиях мощным конкурентным преимуществом стала команда высококвалифицированных и мотивированных продавцов. Костяк наиболее эффективных специалистов составили продавцы, имеющие опыт в области страхования жизни. Это и не удивительно. Ведь страхование жизни относится к очень сложному сегменту с точки зрения технологии продаж: у покупателя нет потребности, ее нужно сформировать. В этом случае для успешных продаж необходима отточенная отработанная технология. Практика подтвердила: люди, обладающие таким опытом, без труда продают ипотечное кредитование, тем более, что клиент приходит целенаправленно, имея осознанную потребность.  

Организация продаж

Как уже упоминалось, в  основу технологии привлечения и  обслуживания клиентов легла система  продаж страховых продуктов. Самым  главным отличием было то, что в  страховании применяется система  прямых продаж в полном объеме, т.к. продавец должен выйти на «холодного клиента» и сформировать у него потребность. В случае ипотеки, потребность возникала  у клиента самостоятельно и независимо от банка. Задача была в том, чтобы  с помощью вполне традиционных методов  маркетинга стимулировать этих клиентов на телефонный контакт с банком.

Операторы

Собственно, момент телефонного  обращения клиента в call-центр  и является началом работы с клиентом.

В первую очередь необходимо было полностью изменить концепцию  работы call-центра.

 «Раньше, когда клиент  звонил в call-центр, он сорок  минут слушал, какие есть кредиты,  ставки, условия досрочного погашения  и прочую информацию, которой  любой уважающий себя банк  обладает в избытке. Затем клиент  говорил: “Спасибо. Я вам еще  перезвоню”. Сорок минут потеряны  зря. Крайне неэффективная технология».  Поэтому первым важным шагом  перехода к концепции продаж  была установка на то, чтобы  в разговоре с клиентом ничего  не говорить о параметрах продукта. Это было не просто! В случае  с ипотекой задача банкира  – решить жилищную проблему  клиента, а не объяснять где  какая процентная ставка по  кредиту и не пугать клиента  другими банковскими терминами.  Но ведь продавцу иногда так  хочется пощеголять банковской  терминологией… Пришлось долго  отучать их от этого.

Теперь сотрудники call-центра в первую очередь выясняют, что  нужно клиенту, серьезность его  намерения, какого типа жилье он собирается приобрести и только в середине разговора  подходят к вопросу о доходе. Пока клиент отвечает на вопросы, сотрудник call-центра просчитывает, совпадает  ли желание клиента с его возможностями.

Если да, клиента аккуратно  спрашивают, как он может подтвердить  свой доход, то есть, пройдет ли он по нашим стандартам. При положительном  исходе, ему назначают встречу  с сотрудником отдела продаж.

Главная задача операторов call-центра продать встречу. «Не продавайте продукт, продайте встречу!» – этот лозунг наиболее эффективен. Ведь продавать  по телефону можно только продукты, товары с известными для покупателя свойствами – билеты в театр, книги, лекарства, еду. Такой продукт как  ипотечный кредит продать по телефону невозможно. Зачем же тратить на это усилия и средства.

На самом деле, реорганизация  работы call-центра отразила еще одну очень важную инновацию. Руководители «Казкоммерцбанка» передали на самый нижний уровень – операторам call-центра – огромные полномочия! Смелое решение! Более того, для многих традиционно настроенных банков, такое решение вообще кажется невозможным, если не безрассудным. Но руководители «Казкоммерцбанка» так не думают. Теперь с самого первого обращения происходит квалифицированная оценка заемщика, производится персонификация контакта, строятся доверительные отношения. Оператор назначает потенциальному клиенту встречу в удобное для него время, высылает перечень необходимых документов, визитную карточку персонального менеджера с фотографией. Передача полномочий операторам позволила существенно поднять общий КПД цепочки продаж с одновременным ростом удовлетворенности клиентов.

Менеджеры

После назначения встречи  оператором, клиент попадает в зону действия менеджера.

Встреча с менеджером обычно занимает от 30-ти минут до 1-го часа. Здесь процесс обслуживания также  максимально технологичен, но технология эта необычна (для традиционных банков). В течение первых 15-ти минут –  никаких разговоров о кредите  как таковом. Никаких ставок, процентов  и сроков. Первые 15 минут занимает «вскрытие потребностей» – какие  задачи решает клиент, придя в банк, какие проблемы у него есть и как  он собирается их решить с помощью  кредита. Одновременно выясняется, есть ли у него жена, дети, его хобби, увлечения. В процессе этого этапа между  клиентом и менеджером устанавливаются  «человеческие» отношения, а сведения, полученные менеджером в ходе беседы, помогут в дальнейшем осуществить  продажу и обслуживание более  эффективно.

После первого этапа менеджер подводит клиента к выбору продукта. В этот момент важно обсудить вопросы, связанные с тем, как удобнее  производить выплаты, какой в  понимании клиента ежемесячный  платеж ему психологически комфортен. И опять! Нигде менеджер не говорит  о процентной ставке, хотя сумма  кредита и ежемесячные платежи  – это прямые производные от нее. Фактически, задавая наводящие вопросы, оценивая и сопоставляя желания  и возможности клиента, менеджер выбирает и рекомендует ему определенный продукт. Эта техника сильно отличается от общепринятой. Не клиент выбирает кредит из набора таблиц со ставками и условиями, а менеджер подбирает продукт  каждому клиенту исходя из его, клиента, реальных желаний и возможностей. Такой подход предъявляет очень  высокие требования к квалификации и этическим качествам продавца, и именно таких продавцов нанимают и обучают в банке «Казкоммерцбанк».

Такой подход является по-настоящему клиентоориентированным. Ведь клиент, не будучи специалистом, далеко не всегда может выбрать самое подходящее решение. Поэтому профессиональный продавец может и должен продать  продукт наиболее качественный с  точки зрения допродажного и послепродажного  сервиса.

И, в конце концов, такой  подход позволяет «Казкоммерцбанку» уходить от прямой конкуренции с аналогичными продуктами других банков.

Заключение по Маркетингу инноваций в «Казкоммерцбанке»

Все вышесказанное, возможно, кому-то покажется простым и легко  претворяемым в жизнь. На самом же деле только на то, чтобы перевоспитать  людей, сделать их сознание клиенториентированным, ушло много времени. Многие сотрудники ушли, не смогли переучиться. Остались те, которым очень нравиться помогать людям, продавая им нужные качественные продукты.

Разумеется, банк постоянно  прививает своим служащим любовь к потребителям, проводит профессиональные тренинги с целью овладения приемами успешных техник продаж, умением работать с возражениями, вскрывать истинные потребности клиента. Но главное, –  банк привлекает людей, для которых  продажа – это жизнь, и они  получают от этого удовольствие.

Специалисты и менеджеры  банка «Казкоммерцбанк» помногу и охотно делятся секретами своего успеха, выступают на различных конференциях и семинарах. Увы, сегодня не более 30% банков понимают, что клиенториентированность нужна. Пока продукт очень сильно востребован, не нужно было ничего продавать. Клиент приходил сам и требовал. Спрос превышал предложение. И никто не возмущался. Сейчас появилась конкуренция. Конкуренция идет в двух направлениях – в ценовом и качественном. Ценовой резерв очень быстро себя исчерпывает, и умные, расчетливые, стратегические банки в ценовую конкуренцию не играют, сразу понимая, чем можно привлечь и удержать клиента. Клиентоориентированный подход – самая выигрышная стратегия в условиях качественной конкуренции. Но эта стратегия настолько целостна, что какие-то куски вживить в чужеродный организм не удается. Приходится ломать психологию абсолютно всего коллектива, заставляя всех думать, что департамент продаж – это главное подразделение банка и все остальные работают на него. Нужно сделать так, чтобы у продавцов все было хорошо и тогда всем будет хорошо. Чтобы сделать этот качественный переход на новое мышление, нужна ориентированная на клиентов сильная команда «топов», которые построят в банке только то, что на их взгляд отвечает требованиям новой системы.

Ключевые маркетинговые  инновации – Банк отказался от множества  продуктов в пользу одного – ипотечного кредита. Это позволило сделать  ясное и четкое маркетинговое  послание целевой аудитории. – Для организации продаж «Казкоммерцбанк» отказался от традиционных взглядов на продажи банковских продуктов и сформировал новую команду продавцов на принципиально  иной основе. – Полномочия по отбору клиентов были переданы на самый нижний уровень  – операторам call-центра. Это позволило  повысить и эффективность системы  продаж, и удовлетворенность клиентов. – В конечном итоге «Казкоммерцбанк» полностью перестроил сущность функционирования банка. В центре внимания – клиент. Все подразделения банка и каждый сотрудник обслуживают клиента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Банковские инновации - это  доведённые до клиентов и принятые ими новые или кардинально  изменённые банковские продукты, новые  банковские услуги и услуги более  качественного уровня, предоставленные  на основе использования современных  инфокоммуникационных технологий, внедрённые в банковский процесс организационные  и информационные технологии, позволяющие  банку напрямую или опосредованно  получать экономический или социальный эффект.