Управления инновациями на предприятиях сферы услуг

Задача управления инновациями в “Казкоммерцбанке” заключается в преобразовании организационной структуры банка или его подразделений из существующего состояния в требуемое с наименьшими затратами времени и средств. Под управлением инновациями следует понимать разработку методов достижения поставленной цели (например, новые схемы организации работ, новые расстановки уже имеющегося и вновь нанятого персонала), а также достижения требуемой высокой эффективности организационной структуры банка. Неправильное управление изменениями может привести к тому, что требуемой эффективности организационной структуры достичь не удастся. Это может быть вызвано, например, снижением производительности труда персонала из-за недостаточного учета мотивационного фактора при переходе от одного варианта организационной структуры к другому, недовольством потери социального статуса и уровнем оплаты труда в результате перемен и т.д. Поэтому при постановке задачи оптимизации управления изменениями необходимо стремиться к достижению оптимума для банка в целом, а не только локального эффекта от инновации. Понятие эффективности управления банком можно определить по-разному, например, она может выражаться в экономических показателях банка, таких как рентабельность или прибыль, а эффективность отдельных подразделений банка может быть представлена в виде затрат времени и средств на выполнение поставленных перед ним задач или выполнение требований по качеству результатов его деятельности.

Понимание внутренних механизмов зарождения и распространения организационно-экономических  инноваций в банковской и финансовых сферах возможно только на основе системного подхода. С точки зрения методологии  системного подхода, инновационный  комплекс – открытая система, т.е. собирающая и трансформирующая внешние ресурсы  инновационной деятельности в конкретные инновационные технологии и продукты.

Ресурсами инновационного комплекса  являются: капиталовложения в денежной форме; информация; специалисты банков, посредники, консультанты; управленцы-менеджеры. Ресурс в данном случае представлен  как запас, накопление которого до определенного  размера дает возможность возобновлять весь инновационный процесс.

Таким образом, потенциал инноваций  представляет собой реальную или  вероятную способность всего  инновационного комплекса использовать ресурсы банка для организации  непрерывного инновационного процесса.[19]

На современном этапе  наибольшее распространены инновации  связанные непосредственно с  научно-техническим прогрессом, то есть технологические инновации. Банковское дело становится все более зависимо от новейших информационных технологий. Это обусловлено, прежде всего, доминирующей на сегодняшний день стратегией развития нововведений  в банковском бизнесе.

К технологическим инновациям относят: электронные переводы денежных средств и различные другие виды банковского обслуживания,  предоставляемые  посредством сети Интернет; банковские карточки.

Банковские карточки –  это один из прогрессивных средств  организации безналичных расчетов. В системе безналичных расчетов они составляют особый класс инструментов платежа, которые могут обладать качествами как дебетовых, так и  кредитных инструментов (в зависимости  от типа используемых карт)[20]

Результатом функционирования инновационного комплекса, которыми являются новые  банковские технологии, организационно-экономические  решения, услуги, предоставляемые клиентам, а также иные инновации, имеющие полезность для внешней среды (например, универсальные методики для других банков, информация, рост репутации, уровень деловой активности). Функционирование инновационного комплекса банка может считаться эффективным, когда отношение совокупного дохода от использования инноваций к объему ресурсов на инновационное развитие будет величиной положительной. При этом должны учитываться затраты на создание самого инновационного комплекса.

Инновационную политику можно  рассматривать как деятельность по внутрибанковскому и внешнему регулированию всех процессов, связанных с инновационной деятельностью. Для ускорения инновационных процессов нужна такая инновационная политика, которая позволит скоординировать отдельные составляющие инновационной деятельности.

Выделяют следующие характерные  направления инновационной деятельности:[21]

• банковские продукты на новых сегментах: инвестиции в недвижимость, страховой бизнес, финансовый лизинг, трастовые операции;
• инновации в новых областях денежно-финансового рынка, таких как рынки коммерческих бумаг, финансовых фьючерсов, финансовых опционов, ипотечных ценных бумаг;
• управление денежной наличностью и использование новых информационных технологий;
• услуги финансового посредничества, направленные на снижение операционных расходов и более эффективное управление активами и обязательствами;
• новые продукты в традиционных сегментах рынка ссудных капиталов.

 

Таблица 4 - Современные организационно-экономические инновации,

используемые в практике “Казкоммерцбанка”

 

№	Название инновации	Краткая характеристика	Объекты банковского менеджмента
1.	Реинжиниринг Бизнес-процессов	Радикальные изменения в  ключевых бизнес-процессах с цельюдостижения  существенного повышения производительности, качества и сокращения затрат времени	Реорганизация процессов, разукрупнение, сокращение затрат времени, горизонтальная организация,анализ эффективности расходов
2.	Процессно ориентированное управление	Отслеживание общих и косвенных издержек по всем  процессам с учетом конкретных продуктов  и клиентов, возможность точнее распределять издержки и принимать оптимальные решения	Управление затратами, анализ прибыльности клиентов, прибыльность продуктовой линейки
Продолжение таблицы 4
3.	Бенчмаркинг	Сравнение затрат и производительности с внутренними и внешними точками отсчета. Внедрение лучших методик для достижения поставленных целей	Управление издержками, конкурентный анализ
4.	Ключевая компетенция	Инвестирование в специальные  навыки или технологии, создающие  уникальную ценность для клиентов	Ключевыеклиенты, ключевые факторы успеха
5.	Управление отношениями  с клиентами (СRM-технологии)	Сбор информации для лучшего  понимания клиентов с целью приобретать, удерживать и выращивать наиболее лояльных клиентов из них	Деловое сотрудничество, удержание  клиентов, сегментация клиентов, управление лояльностью
6.	Измерение уровня удовлетворенности  клиентов (Программы лояльности)	Сбор информации от клиентов: определение степени удовлетворенности  клиентов и выявление их основных потребностей	Конджоинт - анализ, персональный менеджмент, аудит качества
Примечание – составлено автором на основе источников [13;15]

 

На основании таблицы 4 видно, какие инновации использует  в практике Казкоммерцбанк.

В целях повышения эффективности  функционирования банка организационно-экономическая  подсистема инновационного комплекса  должна обеспечивать:

• создание условий для наиболее полного и своевременного удовлетворения потребностей клиентов банка в новых услугах;
• конкурентоспособность банка по показателям качества обслуживания и эффективности банковской деятельности;
• достижение устойчивости на рынке за счет баланса между традиционными продуктами и внедрением перспективных инноваций;
• взаимодействие внутренних и внешних элементов системы инновационного развития, которое основывается на эффективной системе маркетинга нововведений, отборе инновационных проектов из числа альтернатив и мотивации персонала.

Цель стратегического планирования – внедрять и развивать новые  направления деятельности, технологии и банковские продукты, а также  создавать условия для этого  путем внедрения оптимальных  организационно-экономических решений  так, чтобы они способствовали росту  числа лояльных клиентов и объему операций с ними, приумножали доходы и увеличивали рыночную капитализацию  банка.

Наиболее перспективными организационно-экономическими инновациями в области продаж являются пакетные и перекрестные продажи. Технология пакетных и перекрестных продаж позволяет установить устойчивые длительные связи с клиентами. Очевидно, что доверие клиента к банку  определяется числом приобретенных  в банке продуктов и степенью интеграции взаимных интересов. Именно поэтому наибольшим доверием пользуются те банки, которые базируют свои взаимоотношения  в рамках долгосрочных программ лояльности.[22]

Усиливающаяся конкуренция  приводит постепенно к пониманию  того факта, что определяющим условием при формировании инновационной  политики становится переход от технологических  факторов к факторам покупательского  спроса, потребительским свойствам  банковского продукта, качеству банковского  обслуживания. Другими словами, какой  бы уровень инновационности не несли  банковские технологии, ситуацию на рынке  будет определять покупатель банковской услуги и его предпочтения к более  качественному продукту и более  качественному обслуживанию. Речь идет о создании задела инновационных  клиентоориентированных технологий, которые  позволят банкам выстоять в жесткой  конкурентной борьбе с иностранными банками.

Важнейшей организационно-экономической  инновацией в области продаж на перспективу  должно стать расширение практики прямых продаж. Значение прямых продаж в банковской практике будет возрастать по следующим причинам: расширение сети пунктов продаж банковских продуктов и увеличение числа клиентов, имеющих желание и возможности для прямых контактов с менеджерами банка с целью приобретения целевого пакета услуг («уникальное торговое предложение – УТП»); постепенный переход от пассивных форм взаимодействия с клиентом к системе управления человеческими отношениями. Цель такой инновационной технологии – не заключение единичной сделки, а построение долговременных отношений с клиентом, рост доверия со стороны клиентов к персональному менеджменту и учет индивидуальных требований.

 

 

2.3 Влияние инноваций на формирования конкурентных преимуществ АО “Казкоммерцбанка” на рынке банковских услуг

 

“Казкоммерцбанк” является ведущим банком в Казахстане. Этому способствуют ряд факторов, которые будут рассмотрены ниже.

Победа в конкурентной борьбе и полная реализация конкурентных преимуществ банка предполагает наличие системы формирования, поддержания  и воспроизведения интеллектуального  капитала (совокупности знаний и умений персонала банка, позволяющего эффективно решать поставленные перед банком задачи). Специфика формирования интеллектуального капитала в банковской сфере определяется тем, что банк работает в сфере услуг и ориентирован на предоставление услуг.

Достижение банком конкурентных преимуществ предполагает наличие  в банке интеллектуального капитала, обеспечивающего решение проблем  в следующих основных секторах банковской деятельности:

• Секторе банковских продуктов (услуги);
• Секторе сбыта и продвижения банковских продуктов;
• Секторе финансовых рынков;
• Секторе ценообразования.

Именно наличие интеллектуального  капитала определяет конкурентные преимущества банка и позволяет разработать  эффективную стратегию поведения  на рынке банковских услуг. Интеллектуальный капитал банка необходимо использовать для принятия эффективных управленческих решений. Основой принятия любого решения  является информация. При сборе, анализе  и интерпретации информации (исследовании) используется интеллектуальный капитал  банка.

Использование интеллектуального  капитала для исследования рынка  и собственных возможностей банка  позволяет определить конкурентные преимущества банка – те материальные и нематериальные активы банка, а  также сферы деятельности, которые  стратегически важны для банка  и которые позволяют ему обойти конкурентов. Обладание конкурентными  преимуществами позволяет занять прочную  позицию на рынке. На практике конкурентные преимущества банка могут иметь  разнообразные формы, основными  из них являются:

• Имидж банка;
• Высокое качество оказываемых услуг;
• Величина уставного капитала и активов;
• Наличие валютной или генеральной лицензии;
• Устойчивая клиентура;
• Корреспондентская сеть;
• Система расчетов и спектр оказываемых услуг;
• Наличие филиальной сети и перспективы ее расширения;
• Действенная реклама;
• Квалификация и профессионализм работников;
• Накопленный опыт работы.

Примером использование  интеллектуального капитала банка  в данной области можно считать  процесс исследования рынка банковских услуг.

Обычно процесс исследования рынка банковских услуг включает следующие составляющие:

• Общие характеристики рынка банковских услуг;
• Состояние конкуренции на рынке банковских услуг;
• Основные потребители банковских услуг;
• Тенденции развития внешней среды (конъюнктура внешних рынков).

Банковским услугам присущи  следующие специфические характеристики:

• Неосязаемость услуг. Неосязаемость услуг означает, что их невозможно ощутить материально, увидеть и оценить до тех пор, пока клиент их не получит;
• Абстрактный характер услуг;
• Непостоянство качества услуг. Непостоянство качества и неотделимость услуг от квалификации людей предъявляют особые требования к обучению кадров;
• Несохраняемость услуг. Несохраняемость услуг означает, что должен быть особый механизм выравнивания спроса и предложения;
• Оказание банковских услуг связано с использованием денег в различных формах (наличные, безналичные деньги и расчеты), также большинство банковских услуг имеет протяженность во времени: сделка, как правило, не ограничивается однократным актом, устанавливаются более или менее продолжительные связи клиента с банком.

Проблемы сбыта банковских услуг очень специфичны. Производство и сбыт банковских услуг совпадают  во времени и могут быть локализованы в помещении банка или его  отделениях. Поэтому при формировании интеллектуального капитала в сбытовой политике банка выделяют 2 аспекта [23] :

• пространственный (выбор местоположения и каналов сбыта);
• временной (часы работы банка и срочность обслуживания).

В общем виде для сбыта  банковских услуг возможны следующие  каналы:

• собственные каналы сбыта – основная форма сбыта: головное отделение банка;
• стационарные и передвижные отделения банка, филиалы;
• сбыт с использованием автоматизированных стоек и автоматов.

Несобственные каналы сбыта:

• сбыт посредством основания дочерних фирм;
• участие в капитале других банков, страховых компаний, предприятий жилищного строительства и т.д.

Обычно конкурентами банка  на рынке банковских услуг являются 3 стратегические группы: