Управления инновациями на предприятиях сферы услуг

Наиболее известными фирмами, работающими в нашей стране в первой половине 90-х годов по этой системе, были «Гербалайф» (распространение оздоровительного продукта) и «Цептор» (набор посуды для приготовления пищи). Вскоре дилеры и потребители могли убедиться в несоответствии высокой цены этих товаров низкому покупательному спросу. Множество дилеров остались с непроданным товаром на руках.

В другом случае на нашем  рынке стал распространяться неудачно разработанный вариант клубного отдыха — таймшер, известный во многих развитых странах. В казахстанском обществе были предложены жесткие, не всегда реалистические и удобные для нашего потребителя условия высоких денежных выплат с неясной перспективой отдыха. Это справедливо было расценено клиентами как вымогательство.

Еще один, вариант внедрения  «новых» технологий обслуживания. В начале 90-х годов в Алматы и Астаны некая компания «Сейв-Инвест» (выступающая то ли от имени швейцарской, то ли австрийской страховой компании) предлагала казахстанским клиентам накопительное страхование жизни, рассчитанное на 10— 15 лет. Сумма первых и последующих взносов была серьезной, но в целом страховые условия воспринимались как благоприятные для клиента.

Наиболее разрушительные последствия для внедрения новых  направлений сервиса и форм обслуживания приобрела деятельность отечественных компаний типа «МММ», «Тибет», «Хопер-Инвест», «Властилина», которые явились настоящими «пирамидами». Другими словами, эти фирмы с самого начала создавались их организаторами с целью присвоения чужих денег. После краха подобных «пирамид» миллионы обманутых вкладчиков вырабатывали у себя убеждение, что финансовые технологии в условиях рынка основаны на обмане и вымогательстве.

Несмотря на неблагоприятную  экономическую конъюнктуру, выживали и развивались как раз те инновации, которые позволяли обновлять потребительский рынок в новых условиях, т.е. приспосабливали производителя к местной конъюнктуре, давали возможность преодолевать невысокий уровень доходов основной части населения, резко не ломали потребительские стандарты, а развивали их через совершенствование обслуживания.

Наиболее конструктивные и одновременно радикальные результаты на этом пути были достигнуты в сфере отечественной розничной торговли, где была применена описанная выше тактика мерчандайзинга.

В СССР лидерами розничной  торговли были крупные и средние  магазины — гастрономы, универсамы, специализированные магазины и др. За период с 1992 по 1998 г. они потеряли половину своей доли рынка. Им на смену приходили, с одной стороны, супермаркеты и дорогие магазины с иностранными товарами, с другой, полуорганизованная торговля (стихийные рынки, палатки, уличная торговля с рук и др.).

Финансовый кризис 1998 г. резко  повернул потребительский спрос  в сторону отечественной продукции. То же событие разделило торговые предприятия на две категории: представители  первой сумели найти новые приемы работы, которые обеспечили; конкурентоспособность  их продуктов и сервиса; представители  второй категории стали катиться к разорению, не обеспечив ни грамотного ассортимента, ни качества услуг. В  Алмате к первой категории следует отнести такие магазины, как «Рамстор», «Скиф», которые уверенно шли в этом направлении еще в докризисный период, создавая системы управления торговлей и продвижением товаров на основе мерчандайзинга. Дефолт они перенесли гораздо легче, чем многие их партнеры.

Сегодня «консервативные» формы  торговли (прилавок, очереди, кассовый аппарат в одном конце зала, продавец — в другом и др.) заняли на рынке весьма скромную нишу. На первый план по распространению и объему оказываемых услуг вышли такие формы торговли, как сельскохозяйственные рынки (26%), оптово-розничные рынки (16%), киоски и павильоны (9%).

Согласно статистике, в  конце 90-х годов в нашей розничной  торговле было занято.4% трудоспособного населения страны, а казахстанские семьи тратили на розничную торговлю 40% своего бюджета. Практики отечественного бизнеса убеждены, что будущее не только нашей розничной торговли, но и многих других направлений, видов и форм обслуживания связано с дальнейшей отработкой сетевых структур и сетевой культуры взаимодействия хозяйственных субъектов, способных учитывать наши особенности климата, территории и поселенческую структуру.

В новых условиях отечественный  бизнес быстро начал осваивать общую философию клиенто-ориентированного сервиса, нацеленного на потребителя, а также стал делать более привлекательной стилистику обслуживания, весь процесс взаимодействия с покупателем, заказчиком, клиентом. Трансформация затронула не только коммерческий сектор услуг, но и государственный, а также смешанный сектора.    

Перечисленные выше успехи и провалы отечественного сервиса в освоении инноваций, рожденных внутри страны и взятых из мировой практики обслуживания, позволяют понять огромную сложность внедрения инноваций в сервисную практику. Осознавая эти сложности, предприниматели и менеджеры должны планировать весь процесс освоения инновации, а также внимательно отслеживать его ход и результаты.

Одной из острейших проблем  развития сферы услуг населению  являются проблемы финансирования и  поддержки предприятий соответствующих  отраслей. Привлечение инвестиций на цели развития сферы услуг в регионах в условиях резкого сокращения возможностей бюджетного финансирования предполагает необходимость поиска качественно  новых методов и механизмов организации  этой работы, адекватных экономической  ситуации в стране.

Управление финансами  предприятия, можно определить как  организацию управления финансовыми  потоками в целях наиболее эффективного использования капитала и получения  максимальной прибыли.

Финансовый менеджмент является важной областью управленческой деятельности, направленной на управление движением финансовых ресурсов и финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в процессе движения финансовых ресурсов. Финансовый менеджмент представляет собой процесс выработки цели управления финансами и осуществления воздействия на них с помощью методов и рычагов финансового механизма. Успешность данной деятельности во многом определяет финансово-экономическую устойчивость предприятия.

Различают два типа функций  финансового менеджмента: функция  объекта управления и функции  субъекта управления.

К функциям объекта управления относятся: организация денежного оборота, снабжение финансовыми средствами и инвестиционными инструментами (ценностями), снабжение основными и оборотными фондами (т.е. оборудованием, сырьем, материально-техническим обеспечением), организация финансовой работы и.т.д.

К функциям субъекта управления относят общий вид деятельности, складывающейся из сбора, систематизации, передачи и хранения информации, выработки и принятия решения, преобразования его в команду. Этот вид деятельности основывается на таких функциях, как планирование, прогнозирование или предвидение, организация, регулирование, координирование и контроль.

Планирование в управление финансами предприятия сферы  платных услуг играет существенную роль. Для того чтобы начать производственный цикл, необходимо составить задание, программу действия, для чего разрабатываются  планы финансовых мероприятий, получения  доходов от реализации услуг и  дополнительных видов деятельности, эффективного использования финансовых ресурсов. В ходе планирования субъект  управления всесторонне оценивает  финансовое состояние предприятия, выявляет возможности увеличения финансовых ресурсов, направления их наиболее эффективного использован.

Управленческие решения  в процессе планирования финансов предприятия  сферы услуг принимаются на основе анализа финансовой информации, которая  должна быть достаточно полной и достоверной  и базироваться на бухгалтерской, статистической и оперативной отчётности.

Основные задачи финансового  управления на предприятии сферы  услуг:

• Определение потребностей предприятия в финансовых ресурсах с целью реализации наиболее эффективных инвестиционных проектов по оказанию услуг населению.
• Анализ альтернативных источников финансирования, их оценка и использование оптимальной структуры собственных и заемных средств предприятия на данном этапе.
• Обеспечение своевременного получения финансовых средств из выбранных источников.
• Оптимизация доходов предприятия как от основной деятельности оказания услуг населению, так и за счет дополнительных видов деятельности.
• Наиболее эффективное применение полученных финансовых ресурсов, т.е. грамотное использование основного и оборотного капитала в процессе оказания услуг.
• Планирование обеспечения устойчивого роста предприятия при использовании различных методов предотвращения банкротства или развала предприятия.
• Осуществление взаимоотношений предприятия с банками. Налоговыми органами, страховыми компаниями, внебюджетными фондами и т.д.
• Эффективность функционирования финансового менеджмента на предприятии сферы услуг во многом зависит от быстроты реакции на изменение условий рынка услуг и финансовой ситуации в регионе, финансового состояния самого предприятия как объекта управления, а также от комплексной увязки с функционированием, действиями методов и рычагов финансового механизма.
• Для того чтобы обеспечить наилучшее осуществление функции финансового управления, иметь возможность находить верные пути решения управленческих задач и эффективно управлять финансами предприятия.
•   Управление финансами предприятия сферы услуг осуществляется при помощи финансового механизма, представляющего собой систему действия финансовых рычагов, которая выражается в организации, планировании и стимулировании использования финансовых ресурсов.

Действие финансовых методов  проявляется в образовании и  использовании денежных фондов предприятия  сферы услуг.

Финансовые рычаги представляют собой некоторый прием действия финансовых методов. В качестве финансовых рычагов можно выделить прибыль  от реализации услуг, доходы от всех видов  деятельности, амортизационные отчисления, экономические фонды целеназначения, финансовые санкции, арендную плату, процентные ставки по ссудам, депозитам, облигациям, паевые взносы, вклады в уставный капитал, портфельные инвестиции, дивиденды  и т.п.

Правовое обеспечение  функционирования финансового механизма  предприятия, оказывающего населению  платные услуги, включают законодательные  акты, регламентирующие деятельность сферы в РК и регионе:, постановления, приказы, циркулярные письма и другие правовые документы органов управления. Нормативное обеспечение функционирования финансового механизма предприятия сферы услуг образуют инструкции (санитарные, пожарные и др.), нормы (расхода материалов, времени оказания услуги и т.д.), нормативы, тарифные ставки, методические указания и.т.п.

Информационное обеспечение  функционирования финансового |механизма  состоит из разного рода и вида экономической, коммерческой, финансовой и прочей информации.

Элементы инновационной политики.

Под инновационной политикой предприятия  сферы услуг следует понимать совокупность управленческих методов, обеспечивающих интеграцию всех видов  нововведений и создание условий, стимулирующих  инновации во всех областях производственно-рыночной деятельности.

В системе маркетинга выделяется четыре элемента инновационной политики:

• поиск идеи услуги-новинки;
• проектирование и организация производства услуги;
• внедрение услуги на рынок;
• наблюдения за ходом и последствиями ее реализации.

Определение инновационной политики.

Понятие «услуга-новинка» приближается по смыслу к понятию нового товара, принятого в концепции маркетинга. Под услугой-новинкой подразумевается:

качественно совершенно новая услуга;

услуга, имеющая значительные усовершенствования по сравнению с уже представленными  на рынке;

услуга, имеющие некоторые усовершенствования;

услуга, обладающая так называемой рыночной новизной, т.е. уже имеющая  опыт реализации на конкретном рынке  и внедряемая в новую рыночную сферу.

Под инновацией – новым товаром  или услугой – понимается не просто новый способ удовлетворения потребностей потребителя, но такой новый способ, который обеспечивает возможность  получения дополнительного экономического или социального эффекта. В случае отсутствия такого эффекта, даже при  условии существенных качественных изменений в характеристиках  услуги, ее можно определить, «как вновь  созданную».

  Процесс разработки новой услуги.

Процесс разработки новой услуги ряд  последовательных этапов.

1-й этап. Поиск идеи новой  услуги. Он включает в себя  определение потребности в инновации;  формирование портфеля требований  потребителей; непосредственный поиск  идей новой услуги, соответствующей  этим требованиям; ее разработку, а также определение целесообразных  временных параметров внедрения  услуги на рынок.

Источниками инноваций могут быть различные организации инновационного профиля, отдельные разработчики-инноваторы, материалы наблюдения за лидерами рыночной среды, организованных в рамках бенчмаркинга. Однако большинство идей (около 80%) инициируется потенциальными потребителями. Это  обстоятельство необходимость интеграции инновационной и исследовательской  функции, когда в рамках маркетингового исследования предпринимаются попытки  поиска инноваций.

Выбор инновационной идеи должен осуществляться в условиях множественности вариантов  и использования критериальной  базы.

В качестве оценочного критерия следует  использовать показатель социально-экономической  эффективности, механизм формирования которого может видоизменяться под  воздействием факторов маркетинговой  среды (условий конкуренции, состояния  и перспектив развития спроса, характера  стратегии предпринимательства  и маркетинга).

Итогом первого этапа является разработка программы развития новой  услуги, в которой представляются цель, ресурсы и конкретные мероприятия  по проектированию, организации производства и продвижения услуги.

2-й этап. Проектирование и организация  производства новой услуги, проведение  лабораторных и рыночных испытаний.  В соответствии с результатами  оценки и выбора инновационной  идеи производится детальное  проектирование процесса производства  и предоставления услуги. Проектирование  учитывает ресурсные ограничения,  заложенные в программе развития  новой услуг, и формирует конкретные  решения, связывающие спрос и  ресурсный потенциал производителя.