Управления инновациями на предприятиях сферы услуг

На основе вышеизложенного  можно заключить, что все принципы направлены на повышение эффективности и усиление конкурентных позиций банка.

Финансовая и операционная прозрачность подразумевает доступность  и открытость финансовой отчетности банков, предоставление необходимых  сведений о деятельности банка, мониторинг торгового и инвестиционного  портфелей банка; в повышении  прозрачности заинтересованы инвесторы, клиенты и регулирующие органы.

Принцип взаимосвязанности  и взаимодействия элементов системы  для кредитных организаций проявляется  в необходимости согласования активов  и пассивов банка по срокам и стоимости, что влияет на финансовую устойчивость функционирования кредитной организации. Реализация на практике принципов многоаспектности, ритмичности, нацеленности на конечный результат обеспечивает эффективное  ведение инновационной деятельности в банке.

Ресурсами инновационного комплекса  являются: капиталовложения в денежной форме; информация; специалисты банков, посредники, консультанты; управленцы-менеджеры.

Результатом функционирования инновационного комплекса являются новые банковские технологии, организационно-экономические  решения, услуги, предоставляемые клиентам, а также иные инновации, имеющие  полезность для внешней среды. Функционирование инновационного комплекса банка  может считаться эффективным, когда  отношение совокупного дохода от использования инноваций к объему ресурсов на инновационное развитие будет величиной положительной. При этом должны учитываться затраты на создание самого инновационного комплекса.

Все существующие в банке  инновационные процессы можно подразделить на три логические группы [4]:

• Простой внутриорганизационный инновационный процесс, т.е. процесс, предполагающий создание и использование инновации в рамках одного и того же банка. В этом случае новшество не принимает формы нового банковского продукта, а лишь совершенствует технологию производства уже существующих продуктов либо какую-либо сервисную технологию.
• Простой межорганизационный процесс, предусматривающий формирование нового банковского продукта, предназначенного для продвижения на рынке в качестве предмета купли-продажи.
• Расширенный инновационный процесс, в основном связанный с формированием комплексного банковского продукта, когда при его создании банк сотрудничает со своими партнерами, тем самым перераспределяя инновационный процесс между несколькими участниками. В качестве примера можно привести услуги эквайринга, системы дистанционного управления счетом, пакетное предоставление страховых услуг и т.д.

В целом, любой инновационный  процесс в банке имеет циклический  характер. Деятельность, имеющая в  своей основе инновационный процесс, логически распадается на отдельные  четко выраженные элементы, реализуемые  хронологически последовательно, а  зачастую и разными подразделениями  банка. Схематически цикл инновационного процесса выглядит следующим образом (см. рис.1).

Рисунок 1 - Решение определенной задачи

Таким образом, из рисунка - 1 видно что, идёт перечисление инновационного процесса,  далее будут рассмотрены  подробнее процессы.

• Появление идеи и постановка задачи предстоящего инновационного процесса.
• Составление плана действий и мероприятий, необходимых для достижения цели.
• Определение потребности в ресурсах (кадровых, технологических, материальных), необходимых для реализации инновационного процесса, постановка локальных задач перед исполнителями.
• Проведение исполнителями (сотрудниками банка, ответственными за проведение инновационных мероприятий) действий, связанных с реализацией поставленных задач.
• Контроль, анализ и корректировка проводимых действий. Оценка эффективности инновационного проекта, инновационных управленческих решений, дополнительные мероприятий для внедрения результатов инновационного процесса.

Сводя воедино данные об инновационной деятельности кредитных  организаций, необходимо выделить определенные закономерности ее зарождения и осуществления. Здесь следует заметить, что вопросы  инновационного управления, которые  становятся весьма актуальными на определенных стадиях функционирования кредитной  организации, прочно связаны с вопросами  стратегического управления. Соотношение  данных связей позволяет рассматривать  инновационную деятельность банка  в этом аспекте как динамическую взаимосвязь пяти управленческих процессов: анализ среды, определение целей, выбор  стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения [5]. Упомянутые процессы логически являются продолжением друг друга, поскольку изначально, при создании кредитной организации, возникают хронологически последовательно. Однако, в дальнейшем в процессе ее функционирования они протекают параллельно на постоянной основе, а наличествующая обратная взаимосвязь между ними обусловливает четко выраженное влияние каждого из этих процессов на остальные и на всю их совокупность в целом. Схематически эти взаимосвязи можно представить в виде следующей структуры (см. рис.2).

Анализ среды всегда подразумевается как исходный управленческий процесс, в ходе которого формируются предпосылки предстоящей деятельности, отправные точки для выбора миссии и определения целей, а также происходит рыночная и продуктовая ориентация кредитной организации.

Рисунок  2 - Схема взаимодействия стратегических процессов управления

Таким образом из рисунка - 2 видно что Банк, как и любая система, активно взаимодействующая с внешней средой (в частности, с рыночной средой), имеет основополагающую задачу сохранения и поддержания баланса этого взаимодействия. Следующий отсюда вывод заключается в том, что в основном банк в ходе отношений с элементами среды вовлечен в три основных процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (т. н. вход);
• превращение ресурсов в продукт (т. н. преобразование);
• передача созданного продукта во внешнюю среду (выход).

Создание эффективных  организационных структур управления инновационными процессами в банке  обычно проходит несколькими способами. В одном случае в банке формируется  отдельное структурное подразделение, основной целью которого является разработка нововведений и согласование этого  процесса с долгосрочными планами  развития банка. Второй способ подразумевает  интеграцию и координацию инновационного потенциала всех подразделений банка  и создание внутри него механизма, позволяющего налажено проводить разработку и  внедрение нововведений. В настоящее  время банки могут использовать и комбинацию вышеприведенных вариантов  создания контроля над инновационными процессами, меняя их приоритеты по мере необходимости. Тем не менее, оба  способа подтверждают, что процесс  разработки и внедрения инноваций  в банковской деятельности носит  не эпизодический, а системно организованный и управляемый характер.

Для инициирования управляемой  инновационной деятельности, направленной на развитие успешного функционирования банка, и создания условий эффективного ее осуществления необходимо руководствоваться  следующими принципами:

• создание стимулов для выявления тенденций и кристаллизации идей, потенциально являющихся предпосылками для инновационных разработок (данный принцип относится в основном к действиям руководящего состава банка);
• сознательная недогрузка интеллектуального потенциала банка в расчете на спонтанное возникновение идей и предложений, которые могут благотворно сказаться на развитии продуктового ряда банка;
• оптимизация уровней управления (в сторону сокращения) с целью ускорения цикла любого инновационного процесса;
• минимизация сроков разработки и внедрения банковских продуктов не путем уменьшения количества стадий инновационного процесса, а координирования нескольких параллельно идущих процессов во избежание т. н. "эстафетного" эффекта;
• ориентирование всей инновационной деятельности банка на потребителя создаваемых банковских продуктов с возможностью тотального контроля за первыми шагами внедрения инноваций.

Построение механизма  управления инновационной деятельностью  банка с целью повышения эффективности  всей банковской деятельности, базируется на общепринятых принципах управления предприятием, которые были дополнены  принципом организационной концентрации инновационных идей и принципом  ограниченности инновационного проекта  по времени. Сущность принципов управления, адаптированных применительно к  банковскому бизнесу, раскрыта в таблице 2.

Принципы клиентоориентированности и опережения выделены в связи  с клиентоориентированной стратегией развитии банковского бизнеса. Реализация на практике принципов измеримости  и эффективности связана с  необходимостью создания системы показателей, с помощью которой можно оценить  эффективность банковской деятельности.

Таблица 2- Принципы управления инновационной деятельностью банка [6]

Таким образом, из таблицы 2 приведены  все принципы управления инновационной деятельность банка. Необходимость создания и использования системы показателей эффективности деятельности банка, осуществляющего активный инновационный процесс, вызвана следующими причинами:

необходимо рассчитать затраты  и количественно оценить результат  инновационного проекта, только тогда  можно предпринять целенаправленные управленческие решения;

инновационный процесс должен быть органично встроен в бизнес-процесс, подчиняясь стратегическим целям организации;

показатели эффективности  инноваций позволят сопоставить  прогнозные и фактические значении, характеризующие достижимость поставленных целей;

количественно оценить долю сотрудников с инновационным  типом мышления.

Создаваемая система показателей  эффективности должна удовлетворять  следующим требованиям:

• система должна включать не только количественные, но и качественные показатели, некоррелируемые друг с другом;
• система показателей эффективности инновационной деятельности должна быть встроена в систему корпоративных показателей эффективности деятельности банка;
• система должна оценивать удовлетворённость клиентов качеством и количеством предлагаемых продуктов и услуг;
• система должна включать только актуальные для конкретной инновации показатели;
• система показателей должна раскрывать причины не только успеха инновационной деятельности, но и её неудачи.

В свете вышеизложенного  современная практика инновационной  деятельности кредитных организаций  выглядит следующим образом: значительный разброс возможностей участников рынка  банковских продуктов (банков и небанковских организаций) напрямую влияет и на протекающие  инновационные процессы. Для выживания  в современных условиях, т.е. создания и реализации спектра продуктов, потенциально востребуемых на рынке, одному банку иногда недостаточно собственных  мощностей, финансовых ресурсов и инновационного потенциала. Поэтому в сфере инновационного управления банковской деятельностью  отмечено появление межструктурных образований, получивших формы долгосрочных стратегических союзов, партнерских  соглашений и т.д., подразумевающих  реализацию целого ряда совместных мероприятий  на постоянной основе или для осуществления  однократных инновационных проектов. В процессе их осуществления происходит обмен ноу-хау, имеющимися базами данных, использование совместных площадей, совмещение технологий, коммуникационных сетей и т.п.