Инвестиционный бизнес-план

Возможность выполнения проекта. После того, как составлена вся отчетность, ее необходимо прокомментировать. Комментарии могут быть сделаны на основе подсчета общей прибыльности проекта и специфических подсчетов с использовани& 121i85eb #1077;м некоторых показателей отчетности.

Общая прибыльность - показатель, применяющийся для того, чтобы сравнить прибыльность данного проекта с другими альтернативами проектами, требующими инвестиций.

Для оценки общей  прибыльности проекта используются следующие три метода:

1)     расчет внутренней нормы рентабельности;

2)     расчет чистой дисконтированной стоимости;

3)     период окупаемости, который определяет необходимое число лет работы для возмещения сделанных инвестиций (хотя данный метод до сих пор широко применяется, он имеет некоторые ограни& 121i85eb #1095;ения, например, не может быть использован для объективного сравнения двух возможных инвестиций).

Данные расчеты  основаны на прогнозе потока наличности.

Обосновани& 121i85eb #1077; финансово-экономической целесообразности реализации плани& 121i85eb #1088;уемого производства можно дать на основе приведенных ниже показателей, по которым определяется ликвидность, платежеспособность, финансовая независимость, устойчивость и стабильность органи& 121i85eb #1079;ации, а главное √ ожидаемый срок окупаемости проекта (Таблица 2.4).

Таблица 2.4

Финансово-экономические  результаты деятельности органи& 121i85eb #1079;ации

Коэффициент	1-й год	2-й год	3-й год	Средний показатель по отрасли
Коэффициенты ликвидности
- коэффициент быстрой  ликвидности				1,0
- коэффициент абсолютной  ликвидности				0,2
- коэффициент покрытия  баланса				2,0
Коэффициенты финансовой независимости и устойчивости
- общий (коэффициент  автономии)				>0,6
В части формировани& 121i85eb #1103; запасов
- коэффициент финансовой  устойчивости				>0,7
Коэффициенты деловой  активности				1,25
Продолжительность оборачиваемости, дней
а) запасов
б) дебиторской задолженности
в) кредиторской задолженности
г) операционного  цикла (а+б)
д) финансового цикла (г-в)
Фондоотдача основных средств, руб.
Коэффициенты прибыли
- рентабельность  продаж,%
- рентабельность  основной деятельности, %
- рентабельность  авансированного капитала, %
Срок окупаемости  проекта, лет				Нормативный срок окупаемости

Расчет коэффициентов  производится по данным прогнозного  баланса активов и пассивов органи& 121i85eb #1079;ации, по данным раздела ⌠План производства■ бизнес-плана.

4.2. Современные  стандарты управления

Новая экономическая  ситуация ставит перед российскими органи& 121i85eb #1079;ациями ряд задач, которые ранее ими не рассматривались.

Низкая эффективность  деятельности многих органи& 121i85eb #1079;аций в решающей степени объясняется внутренними факторами: низким уровнем технологий; неудовлетворительным состоянием органи& 121i85eb #1079;ации производства; несовершенством управления органи& 121i85eb #1079;ацией. Состояние отечественных органи& 121i85eb #1079;аций также определяют чрезвычайно высокий уровень затрат на производстве и низкое качество выпускаемой продукции. Для того, чтобы дать ответы на вопросы, как обеспечить повышение эффективности деятельности российских органи& 121i85eb #1079;аций в современных условиях и каким образом наиболее эффективно реоргани& 121i85eb #1079;овать производство, чтобы оно адаптировалось к изменениям во внешней среде, нужно обратиться к мировому опыту и к тем формам и методам управления органи& 121i85eb #1079;ациями, которые стали мировыми стандартами управления - MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000.

В 1980 году в промышленно  развитых странах произошел перелом  соотношения спроса и предложения. Рынок стал конкурентным, то есть цена на продукцию стала рыночной. И  для того, чтобы получить нужную прибыль для развития, органи& 121i85eb #1079;ации должны были снижать себестоимость своей продукции.

Если рассматривать  итог развития социально-экономических  отношений в западных странах  при переходе от дефицитного к  конкурентному рынку, то надо отметить, что в конце 90-х годов экономика  западных фирм нацелена:

-            на непрерывное улучшение обслуживани& 121i85eb #1103; клиентов (потребителей) по приемлемым для потребителя ценам (фокус на потребителя);

-            на минимальную продолжительность жизни товара;

-            на повышение качества товара и уменьшение его себестоимости, что вело к обновлению запасов материалов и комплектующих 50-100 раз в год;

-            на плани& 121i85eb #1088;овани& 121i85eb #1077; выпуска товаров, опирающееся на заказ потребителя, то есть на идеологию "производить только то, что уже продано".

Основной выигрыш  органи& 121i85eb #1079;ации получают за счет своевременности реагировани& 121i85eb #1103;, а не за счет экономии на масштабах и поиска дешевых ресурсов.

Российские предприятия  в 90-х годах, когда им пришлось конкурировать  с мировыми производителями, по развитию экономических отношений находились на уровне 60-х годов развития западных органи& 121i85eb #1079;аций. В экономике предприятия приоритет отдавался производству, главная задача сводилась к поиску путей роста объемов выпуска продукции (то есть экономии на масштабах) и повышения эффективности производства (то есть оптимизации загрузки мощностей). Продолжительность жизни продукции была свыше 10 лет, обновление ассортимента происходило медленно и болезненно для органи& 121i85eb #1079;аций. Предприятия не были готовы к реальной конкуренции, передовым считалось "массовое производство", когда достигалась максимальная загрузка оборудовани& 121i85eb #1103;. Уровень брака и некондиционных изделий превышал 10%. Запас материалов и комплектующих на органи& 121i85eb #1079;ации был от 6 месяцев до года работы, главным богатством предприятия считалось наличие большого объема запасов. В органи& 121i85eb #1079;ациях доминировала "позаказная система плани& 121i85eb #1088;овани& 121i85eb #1103;", плани& 121i85eb #1088;овани& 121i85eb #1077; ориентировалось на прошлый опыт (так называемый принцип плани& 121i85eb #1088;овани& 121i85eb #1103; "от достигнутого").

Таблица 2.5

Развитие социально-экономических  отношений

в промышленных органи& 121i85eb #1079;ациях

Мировая практика	1960 г.	1980 г.	1990 √ 2000 гг.
Россия	1990 г.	2000 г.	2001 г.
Рынок	"Экономика к  производству"	"Экономика к  рынку"	"Экономика к  услугам"
Продолжительность жизни товара	10 лет	Несколько лет	Менее 1 года
Конкуренция	Отсутствует	Национальный масштаб	Мировой масштаб
Производство	Массовое	По партиям	Синхронное
Качество	Брак > 10%	Брак 1%. "Система  качества"	P.P.M. TQM - Всеобщее  управление качеством
Обновление запасов	2-5 раз в год	5-50 раз в год	50-100 раз в год
Тип управления	По заказам	MRP	MRPII/ERP JIT
Базовые данные для  производства	Прошлый опыт	Прогноз	Заказ потребителя

Сегодня многие отечественные  органи& 121i85eb #1079;ации не могут вырваться из кругооборота проблем (даже, несмотря на наличие портфеля заказов). Большое время, необходимое на освоение новой продукции или модификацию старой под требовани& 121i85eb #1103; заказчика, приводит к недостаточной гибкости взаимодействия с клиентом, такая негибкость обуславливает низкий уровень удовлетворенности клиента. При низкой удовлетворенности клиента нет уверенности, что клиент в следующий раз может закупить продукцию, что ведет к трудностям прогнозировани& 121i85eb #1103; сбыта. Ухудшение точности прогнозов сбыта приводит к хаотичным продажам, которые невозможно предсказать, поэтому органи& 121i85eb #1079;ация вынуждено работать не на заказ, а на склад, что ведет к ранним запускам в производство. Ранний запуск в производство продукции по сравнению с реальными потребностями рынка приводит к тому, что не удается сократить уровень запасов. Увеличение складских запасов по материалам и готовым товарам ведет к повышению издержек на хранение и к снижению оборачиваемости оборотных средств. Снижение оборачиваемости оборотных средств и увеличение накладных расходов на персонал (для поддержки детальных требовани& 121i85eb #1081; к информации по плани& 121i85eb #1088;овани& 121i85eb #1102; и управлению материальными ресурсами) обуславливают замораживани& 121i85eb #1077; капитала. Замораживани& 121i85eb #1077; капиталов органи& 121i85eb #1079;ации ведет к невозможности за необходимый период освоить производство новых товаров или модифицировать старые под требовани& 121i85eb #1103; рынка за счет существующих ресурсов (на привлечение сторонних ресурсов нет реальных инвестиций).

Таким образом, форма "узкого коммерческого мышления" приводит к создани& 121i85eb #1102; негибких производственных систем. Решение любой из вышеперечисленных проблем требует сложного комбинированного решения остальных проблем. Ключевым фактором выхода из "замкнутого круга" является достижение баланса целей предприятия (коммерческих, производственных и финансовых). Одинаково неправильным является избыточное давление либо производственных, либо финансовых, либо коммерческих целей предприятия.

Мировой опыт показывает, что успеха достигали те органи& 121i85eb #1079;ации, которые:

-            имели системный взгляд на свою деятельность и рассматривали себя как единую производственно-сбытовую систему, интегрируя такие сферы, как маркетинг, создани& 121i85eb #1077; новых изделий, снабжение, производство, сбыт, доставка товаров потребителю, сервисное обслуживани& 121i85eb #1077;;

-            использовали для достижения технологической эффективности в качестве главной своей бизнес-модели промышленные ERP-стандарты.

Среди наиболее важных задач, стоящих перед промышленными  органи& 121i85eb #1079;ациями в современных условиях, можно выделить такие как необходимость оперативного принятия решений в сложной экономической ситуации, повышение конкурентной борьбы, требовани& 121i85eb #1077; выпускать товары в соответствии с текущими заказами потребителей, а не с перспективными долгосрочными планами, а также укрепление связей между поставщиками, производителями и потребителями.

При внедрении стандартов управления бизнесом необходимо руководствоваться  и такими немаловажными положениями, как:

специфическими  в органи& 121i85eb #1079;ации являются около 10% процедур управления, остальные 90% √ стандартны;

российские производственные органи& 121i85eb #1079;ации должны переломить существующее положение, когда срочные проблемы не дают реализоваться наиболее важным.

У органи& 121i85eb #1079;аций должны появиться долгосрочные цели. К этим целям они упорно должны стремиться, учредив постоянство перемен к лучшему, то есть изжить иллюзии "большого скачка", заменив их на идеологию постоянного совершенствовани& 121i85eb #1103;.

Унификация какого-либо вида деятельности органи& 121i85eb #1079;ации является одним из основных признаков его зрелости, и это касается как внутренних, так и внешних сторон жизни органи& 121i85eb #1079;ации. Использовани& 121i85eb #1077; стандартов входит в число факторов, обеспечивающих успех любого дела, поскольку освобождает руководство и исполнителей от необходимости многократного плани& 121i85eb #1088;овани& 121i85eb #1103; рутинных и часто повторяющихся операций. Таким образом, появляется время для подготовки и органи& 121i85eb #1079;ации стратегически важных проектов, осмысления ситуации в органи& 121i85eb #1079;ации в целом и на отдельных рабочих местах.

В большей степени  это касается стандартов управления органи& 121i85eb #1079;ацией. Движение в сторону стандартизации методов управления является главным направлением развития экономики органи& 121i85eb #1079;аций во всем мире (в том числе, и в России); стандарты управления являются инструментами реализации концепции BPI - Business Process Improvement - (постоянного совершенствовани& 121i85eb #1103;). Внедряя передовые методики, органи& 121i85eb #1079;ации получают практические результаты улучшения, которые могут быть оценены критериями достижения уровней совершенства (уровней BPI).

Одним из наиболее распространенных методов управления производством  и сбытом в мире является стандарт MRP II (Manufacturing Resourse Planning), разработанный в США и поддерживаемый американским обществом контроля производства и запасов - American Production and Inventory Control Society (APICS). MRP II - это набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности органи& 121i85eb #1079;ации.

В своем развитии стандарт MRP II прошел несколько этапов развития:

в 60-70 годах - плани& 121i85eb #1088;овани& 121i85eb #1077; потребностей в материалах, на основани& 121i85eb #1080; данных о запасах на складе и состава изделий, MRP I (Material Requierment Planning);

70-80 годы - плани& 121i85eb #1088;овани& 121i85eb #1077; потребностей в материалах по замкнутому циклу (Cloosed Loop Material Requirment Planning), включающее составление производственной программы и ее контроль на цеховом уровне;

конец 80-90-е - на основе данных, полученных от поставщиков  и потребителей, ведение прогнозировани& 121i85eb #1103;, плани& 121i85eb #1088;овани& 121i85eb #1103; и контроля производства,

90-е - плани& 121i85eb #1088;овани& 121i85eb #1077; потребностей в распределении и ресурсах на уровне органи& 121i85eb #1079;ации - Enterprise Resourse Planning и Distributed Requirements Planning.

Система класса MRP II - имеет целью интеграцию всех основных процессов, реализуемых органи& 121i85eb #1079;ацией, таких как снабжение, запасы, производство, сбыт и продажа, плани& 121i85eb #1088;овани& 121i85eb #1077;, контроль выполнения плана, затраты, финансы, основные средства и т.д.

Результатами использовани& 121i85eb #1103; интегрированных систем стандарта MRP II являются:

-            получение оперативной информации о текущих результатах деятельности органи& 121i85eb #1079;ации как в целом, так и с полной детализацией по отдельным заказам, видам ресурсов, выполнению планов;

-            долгосрочное, оперативное и детальное плани& 121i85eb #1088;овани& 121i85eb #1077; деятельности органи& 121i85eb #1079;ации с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации;