Конфликтология в деловом общении

 
 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

 

 
 
 

 

 
 
 

6. ПРИЧИНЫ ДЕЛОВЫХ (ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ) КОНФЛИКТОВ 

Говоря  о причинах конфликтов в деловом  мире, следует указать на два вида конфликтной ситуации: остроконфликтная и провоцирующая. 

 

6.1. Завышение оценок 

1. Ошибка  вследствие дружеского расположения.
2. Ошибка вследствие добродушия.
3. Ошибка вследствие высокой репутации.
4. Ошибка вследствие слова, а не дела (подать себя в лучшем виде).
5. Ошибка вследствие внутренней симпатии.
6. Ошибка контраста.

6.2. Занижение оценок 

1. Ошибка  вследствие личной антипатии.
2. Ошибка вследствие оценочной инерции.
3. Ошибка заниженной значимости выполненной работы.
4. Ошибка вследствие придирчивого отношения.
5. Ошибка вследствие завышенных требований.
6. Ошибка, провоцирующая на конфликт.

 

7. КОНФЛИКТНЫЕ СИТУАЦИИ  ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ 
 

Характерные приемы «силового  давления» подчиненных:

• постоянно изыскивают на руководителя «компромат» и стараются использовать его в самой уязвимой для него ситуации.
• делают постоянно обиженный вид, мотивируя тем самым, что их права и интересы руководить постоянно ущемляет.
• из любой мелочи делают проблему
• обвиняют руководителя, что он не руководит, а только требует.
• оценивают свои поступки так: «Все считают меня грамотным специалистом кроме Вас».
• провоцируют маленький конфликт, втягивают в него как можно больше людей и оставляют руководителя перед большой конфликтной ситуацией.
• стремятся, во что бы то ни стало объединить вокруг себя всех, кто не доволен руководителем, «сколотить» против руководителя оппозицию.
• угрожают жалобой на непосредственного руководителя вышестоящему начальнику.
• периодически возмущаются и подчеркивают, что «раньше, при прежнем руководителе такого не было», что нового руководителя ни кто не понимает.

 

Контрприемы против «силового  давления»:

• найти причину, главный мотив и цель, которую преследует сотрудник.
• не давать себя спровоцировать на мелкие конфликты, чтобы они затем не переросли в большой конфликт.
• всякие элементы «силового давления» предавать гласности и пресекать их изначально.
• лишить сотрудника всякой возможности сколотить вокруг себя «оппозицию» против руководителя; доказать коллективу своими делами и конструктивной критикой, что вы правы и по-деловому, творчески руководите коллективом.

 

Различные формы критических  высказываний руководителя, которые не создают напряженности и конфликтных ситуаций в коллективе:

• подбадривающая критика.
• критика – упрек.
• критика – надежда.
• критика – аналогия.
• критика – похвала.
• безличная критика.
• критика – озабоченность.
• критика – сопереживание.
• критика – сожаление.
• критика – удивление.
• критика – ирония.
• критика – намек.
• критика – смягчения.
• критика – укоризна.
• критика – замечание.
• критика – предупреждение.
• критика – требование.
• критика – вызов.
• конструктивная критика.
• критика – опасение.

 
 
 

8. СТРАТЕГИЯ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ 

 

 
 

 
 
 

9. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ  КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ  И КОНФЛИКТОВ 

Для того, чтобы  прогнозировать конфликтную ситуацию обратимся к формуле: 

Конфликт = участники + объект + конфликтная ситуация + инцидент 

Нужно уметь определять:

1. Кто потенциальные участники возможной конфликтной ситуации и способны ли они спровоцировать инцидент?
2. Имеется ли проблема (объект)?
3. Назревает ли и в каком направлении развивается конфликтная ситуация по разрешению проблемы?
4. Какова вероятность возникновения инцидента?

 

10. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ КОНФЛИКТНЫХ  СИТУАЦИЙ И КОНФЛИКТОВ 

1. Предупреждение  развития конфликтной ситуации на ранних стадиях и, прежде всего, на стадии ее зарождения.
2. Здоровый нравственно-психологический климат.
3. Значимость личного примера руководителя фирмы, начальника отдела.
4. Сохранение национальной стабильности, профессиональной компетентности и уважение достоинства личности каждого сотрудника, партнера, клиента.
5. Устранение из делового общения суждений и оценок, ущемляющих честь и достоинство собеседника.
6. Недопущение при деловом общении спора.
7. Умение слушать собеседника. Пассивное выслушивание (невмешательство в разговор), активное выслушивание (уточнение слов говорящего собеседника).
8. Уважительная манера разговора.

11. РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ  СИТУАЦИИ И КОНФЛИКТА 

Разрешение  конфликта – это процесс нахождения взаимоприемлемого решения проблемы, имеющей личностную значимость для участников конфликта и на этой основе гармонизация из взаимоотношений. 

11.1. Разрешение конфликтной  ситуации с учетом  ее сущности 

• установит непосредственный повод конфликтной  ситуации, а главное ее причину.
• определить «деловую зону» конфликтной ситуации: ее объективные предпосылки, влияние на успешность выполнения служебных заданий, круг вопросов, затронутых в конфликтной ситуации.
• проанализировать субъективные мотивы вступления каждого из сотрудников в данную ситуацию.

 

11.2 Разрешение конфликтной  ситуации с учетом  ее целей 

Катализатор любой конфликтной ситуации – это стремление противостоящих сторон к достижению определенных общественно или лично значимых целей.

Цели  сторон – это движущая сила конфликтной ситуации.

Расчленение - разведение целей на две группы, связанные с деловым или межличностным взаимодействием 

11.3. Разрешение конфликтной  ситуации с учетом  динамики (процесса) ее развития 

Разрастание конфликта  обычно идет по следующей схеме:

 
 
 
 
 

11.4. Этапы и способы  разрешения конфликтных  ситуаций 

1. Установить  действительных участников конфликтной ситуации.
2. Изучить мотивы, цели, способности, особенности характера, профессиональную компетентность всех участников конфликта.
3. Изучить существовавшие ранее до конфликтов ситуации межличностные отношения участников конфликта.
4. Определить истинную причину возникновения конфликта.
5. Изучить намерения, представления конфликтующих сторон о способах разрешения конфликта.
6. Выявить отношение к конфликту лиц, не участвующих в конфликтной ситуации, но заинтересованных в его позитивном разрешении.
7. Определить и применить способы разрешения конфликтной ситуации.