• Структура расходов

     • Ликвидность

• Производственный объем и объем сбыта по направлениям, регионам

• Дивиденды

• Платежеспособность

• Место производства и сбыта

• Прибыль/рентабельность и др.

• Объем и структура заемных средств, обеспечивающих

     функционирование  предприятия

• Пути и направления сбыта (оптовая торговля, многоуровненный

     маркетинг, франчайзинг)

• Рост сбыта

• Рентабельность

• Конкурентоспособность товара

• Повышение эффективности производства 

     После формирования целей начинается важнейшая  работа по формированию альтернативных стратегий (это одна из важнейших  задач стратегического контроллинга). Схематично этот процесс можно представить следующим образом. 

     

     Схема 2 Разработки альтернативных стратегий 

     Основой анализа и управления факторами  внешней и внутренней среды является выбор самих факторов. Процесс  отбора самих факторов – весьма сложное и ответственное дело. При выборе факторов следует помнить  следующее:

     • Каждый фактор должен быть снабжен  информационной цепочкой (по нему должна быть создана система внутренней отчетности и сбора внешней информации).

     • Каждый фактор воздействует на цели прямым и косвенным образом.

     • По каждому фактору возможно многоальтернативное 

     прогнозирование и планирование.

     • Увеличение количества факторов приводит к удорожанию системы планирования и контроллинга, но при этом повышает их эффективность и, наоборот, уменьшение количества факторов снижает затраты, но и может привести к снижению эффективности планирования и контроллинга.

     • Следует учитывать взаимное воздействие  различных факторов (иногда разнонаправленных) на процесс реализации целей.

     • Выбор факторов должен носить сугубо индивидуальный характер для конкретного  предприятия.

     Следует помнить, что каждый фактор, который  мы выделяем имеет ряд особенностей – мы должны уметь эти факторы  измерять, оценивать, мы должны научится ими управлять.

     В качестве ориентиров можно предложить системы факторов внутренней и внешней  среды, предложенные в пособии “Стратегическое планирование”.

     Фактор  “Персонал”. По этому фактору необходимо собирать информацию по данной системе  показателей:

     • численность персонала в целом;

     • численность рабочих;

     • численность управленческих кадров;

     • затраты на оплату труда;

     • фонд заработной платы всего;

     • фонд заработной платы рабочих;

     • отчисления во внебюджетные фонды;

     • система экономического стимулирования;

     • затраты на социальное развитие;

     • затраты на охрану труда;

     • затраты на переподготовку кадров;

     • текучесть кадров;

     • статистика приема и увольнения работников;

     • производительность труда;

     • уровень эффективности использования  персонала.

     По  фактору «персонал» весьма важным является аспект материального стимулирования. За годы советской власти система  материального стимулирования перестала  быть эффективной. В постсоветский  период она полностью прекратила свое существование.

     Фактор  “Технология”. По этому фактору  необходимо так же уметь собрать, своевременно оценить и научится управлять этим фактором.

     В настоящее время на большинстве  предприятий простаивают целые  цеха. Что делать? Как быть в каждом конкретном случае?

     Нет готовых решений. Готовить решение  целесообразно после глубокого  анализа положения в технологической  области. Нас безусловно будет интересовать и уровень технологии (ее соответствие международному уровню), но для решения  комплекса проблем необходимо проанализировать систему показателей:

     • стоимость основных фондов (балансовая);

     • амортизация основных фондов;

     • перерабатывающая способность основных фондов;

     • фондоемкость и фондоотдача;

     • реальная загрузка основных фондов;

     • эффективность использования конкретных видов основных фондов и

     основных  фондов в целом;

     • фондовооруженность.

     На  основе глубокого анализа необходимо проанализировать пути повышения отдачи технологического оборудования эффективности  производства в целом. В отдельных  случаях требуется переоценка основных фондов, которая стала с 1998 года необязательной. Это позволит привести цены на основные фонды в соответствии с современным  уровнем цен (понизит или повысит  их стоимость). Возможен вариант консервации  части оборудования (на основе приказа  директора)1 или полной консервации оборудования2. В конкретных случаях принимаются решения о списании, передаче с баланса на баланс оборудования, его модернизации; покупке нового технологического оборудования. Все эти аспекты находятся в поле зрения службы контроллинга.

     Фактор  “материальные ресурсы”. Он так  же должен характеризоваться системой показателей:

     • материальные ресурсы;

     • материальные затраты;

     • удельный расход;

     • материалоемкость продукции;

     • энергоемкость продукции;

     • топливоемкость продукции;

     • отходы производства;

     • экологические штрафы;

     • экономия материальных ресурсов;

     • стимулирование экономии ресурсов.

     Фактор  “НИОКР” также должен характеризоваться  системой показателей:

     • численность подразделения НИОКР;

     затраты на НИОКР;

     • эффективность затрат на НИОКР.

     Фактор  “Месторасположение фирмы” также  оценивается на основе группы показателей:

     • арендная плата;

     • коммунальные и иные платежи;

     • затраты “местоположения”;

     • объем продаж с конкретной точки  продажи (с учетом конкретного месторасположения);

     • объем сбыта/месторасположение точки  сбыта;

     • объем сбыта/совокупные затраты  по содержанию точки сбыта;

     • индекс цен по отношению к конкретной точке сбыта.

     Фактор  “Менеджмент”. Бесспорно, что система  менеджмента влияет на эффективность  производства. Вот эту зависимость  необходимо нам и уловить, измерить.

     Необходимо  фиксировать, какие изменения произошли  при изменении системы управления (объем сбыта, выручка, прибыль, снижение материалоемкости и др.). Необходимо фиксировать затраты на изменения  системы управления и измерить их эффективность.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Оперативный контроллинг в процессе планирования на предприятии 

     Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание уровня эффективности  системой достижения текущих локальных  целей фирмы, управления эффективностью предприятия.

     Оперативный контроллинг имеет свои особенности  в системе контроллинга. Во-первых, он ориентирован на оперативное (текущее) планирование. Во-вторых, оперативный контроллинг является основой успеха стратегического контроллинга и стратегического планирования.

     Общее представление об оперативном контроллинге можно представить на основе специальной  схемы регулирования оперативного контроллинга.

     

     Схема 3  Регулирование оперативного контроллинга [15].

     Оперативный контроллинг решает более локальные  задачи, поэтому достаточно шире здесь, чем в стратегическом контроллинге.

     В контроллинге стратегически важно  оценивать эффективность управления фирмой. Обычно здесь используются методы сравнительного анализа, отклонений, индексный анализ, аддитивные модели.

     Регулирование деятельности контроллинга осуществляется по форме: 

     

     Схема 4 Регулирование оперативного контроллинга. 

     Еще одной особенностью оперативного контроллинга является еще принципиальный подход к разложению отдельных показателей  на составляющие. Ниже приведен пример разложения показателя ROI. Такой подход позволяет детально изучить не только уровень и динамику показателя, но и определить влияние факторов на него. Из схемы мы выведем, что это  позволяет не только анализировать, но и управлять зонами оптимизации  издержек, зонами оптимизации структуры  капитала и зонами оптимизации оборота  и цели. Таким образом, мы можем  констатировать о возможности в  контроллинге управления показателями и целым

 

Глава 3. Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в процессе планирования на предприятии

 

     На  практике существует тесная взаимосвязь  оперативного и стратегического  контроллинга. Об этом в Европе написано немало статей. Наиболее четко представить  взаимосвязь и различие оперативного и стратегического контроллинга можно представить на основе следующей  таблицы.

     Оперативный анализ ориентирован на прошлое и  осуществляется благодаря сравнению  основных заданных и фактических  контрольных показателей (оборот, затраты, потребность в персонале).

     Различия  между оперативным и стратегическим контроллингом по времени достаточно хорошо показано Э. Герингом и Г. Цейнером. 

     

     Схема 5  Различия между оперативным  и стратегическим контроллингом  по времени 

     Важнейшей задачей оперативного контроллинга является обеспечение существования  предприятия. Оперативный контроллинг  охватывает задачи планирования, анализа  и управления в зависимости от поставленной цели.

     Оперативный контроллинг предпринимает попытки  при помощи оперативного планирования реализовать общее планирование фирмы. В отличие от традиционной отчетности, с ее ориентацией на прошлое, оперативный контроллинг  ориентирован на будущее.

     Стратегический  контроллинг отличается от оперативного по следующим позициям: