Шпаргалка по "Менеджменту"

Модели жизненного цикла организации

Фактически история  возникновения моделей жизненного цикла организации восходит к исследованиям процесса их создания и развития. Уже к концу 1950-х годов появились обобщения подобных исследований (см., например, [Penrose, 1959]), хотя подобные работы появлялись и позже. В большинстве этих работ делались попытки типизировать отдельные этапы развития организации. При этом важнейшими параметрами, на основе которых проводилась классификация этих этапов, были возраст и размер организации. Наиболее отчетливо этот подход к жизненному циклу компании был реализован в ставшей знаменитой статье профессора Гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнера, опубликованной в 1972 в «Harvard Business Review» [Greiner, 1972]

Во введении Грейнер  отмечает эмпиризм, господствовавший в анализе развития организации  до начала 1970-х годов и акцент на количественных исследованиях. Проанализировав множество кейсов (конкретных ситуаций) депозитария Гарвардской школы

бизнеса, а также  публикации в научной периодике, он пришел к выводу, что важнейшими параметрами, определяющими модель развития организации являются:

• возраст организации;
• размер организации;
• этапы эволюции;
• этапы революции;
• темпы роста отрасли.

На основании  этого вывода Грейнер выделяет пять эволюционных этапов развития (термин эволюция используется им для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках), которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами

Грейнер дает достаточно подробное описание каждой из эволюционных стадий

Стадия 1. Креативность.

• Основатели компании обычно ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью поглощается созданием и продажей нового продукта.
• Коммуникации между работниками частые и неформальные.
• Долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности.
• Контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи с рынком; руководство действует в зависимости от реакции клиентов.

Стадия 2. Директивное  руководство.

• Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, и выполняемые работы становятся более специализированными. Создаются системы учета запасов и закупок.
• Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы.
• Коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей.
• Новый управляющий и его ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, в то время как менеджеры более низких уровней рассматриваются в большей степени как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.

Стадия 3. Делегирование

• Гораздо большей ответственностью наделяются менеджеры предприятий и географических рынков.
• Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы.
• Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест.
• Руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями.
• Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места.

Стадия 4. Координация.

• Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы.
• Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования.
• Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров.
• Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации.
• Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств.
• Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным.
• Для стимулирования идентификации с фирмой как единым целым используются опционы по акциям и общеорганизационные программы участия в прибылях.

Стадия 5. Сотрудничество.

• Акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий.
• Представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы.
• Штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими.
• В целях создания эффективных команд для решения соответствующих проблем часто используется структура матричного типа.
• Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы.
• Часто проводятся конференции ключевых менеджеров для фокусирования их внимания на основных проблемных вопросах.
• В целях улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов.
• Работающие в режиме реального времени информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений.
• Экономическое вознаграждение увязывается в большей степени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями.
• Эксперименты по внедрению новых практик

Кризисы, вследствие которых происходит смена эволюционных этапов, особых комментариев не требуют.

Внимательное рассмотрение описания этапов развития организации  по Грейнеру приводит к следующим важным выводам. Во-первых, несмотря на оговорки автора, в его модели определяющим

параметром развития является размер организации: в небольших  организациях, в стратегии которых, значительное увеличение размеров не предусмотрено, некоторые этапы и кризисы просто не могут иметь место. Этот вывод сразу же накладывает ограничение на применимость модели Грейнера. Во-вторых, модель описывает развитие не организации в целом, а ее системы управления. В этом также можно усмотреть существенное ограничение. В-третьих, наконец, бросается в глаза незавершенность модели: сам автор задается вопросом, кризисом чего заканчивается пятый этап эволюции, но ответа на этот вопрос не дает. Интуитивно ясно, что успешные компании развиваются по спирали, модифицируя свою стратегию и осуществляя качественные преобразования, однако встроить эту идею в рассматриваемую модель нелегко, поскольку она изначально «линейна».

6. Внутренняя среда  организации. 

Любая организация, как открытая система, имеет внутреннюю и внешнюю среду. Внутренняя среда определяется следующими факторами: цели, задачи, структура, технология, люди.

1. Цель – желаемый результат, который стремится достичь организация, подразделение или конкретный человек
2. Задача – работа или часть работы, которая должна быть выполнена в определенный срок заранее установленным способом. Таким образом, задачи являются средством достижения целей
3. Структура – совокупность установленных системообразующих связей, обеспечивающих целостность и эффективность формирования организации
4. Технология – совокупность оборудования, инструментов, квалификационных знаний и методов преобразования материалов, энергии, информации и людей
5. Люди, т.е. их социальные ценности, убеждения, верования, отношение к труду и друг другу

Все эти  факторы взаимосвязаны между собой и образуют систему.

СХЕМА

Характеристика  внешней среды  организации

Организация может выжить, если сможет приспособиться к изменениям внешней среды, для  этого менеджеры должны уметь  выявлять, учитывать и правильно  реагировать и прогнозировать изменения внешней среды. Поэтому необходимо знать характеристики и основные факторы внешней среды организации:

1. Сложность определяется количеством факторов, на которые должна реагировать организация. Наиболее сложная внешняя среда у организации, использующей множество разнообразных технологий и имеющих множество поставщиков и потребителей.
2. Подвижность, которая определяется скоростью изменений во внешней среде. Наиболее подвижной является внешняя среда организаций, использующих современные высокие технологии. Например, предприятия, которые производят компьютерную технику.
3. Неопределенность связана с количеством информации, которой обладает организация относительно того или иного фактора. Если информации мало или есть сомнения в ее достоверности, уровень неопределенности внешней среды возрастает.
4. Взаимосвязанность факторов внешней среды (влияние друг на друга). Сокращение поставок нефти с Ближнего Востока в 70-х гг. привело к росту цен на нефть, нефтепродуктов, а затем – на другие виды промышленности и нефтепромышленности. Поэтому сократилось производство новых автомобилей, закрылись многие туристические агентства и последовали другие негативные последствия, но при этом был и положительный эффект – большой спрос на теплоизоляционные материалы, синтетические виды топлива, это сопровождалось ростом прибыли производивших их компаний.

7. Основные факторы  внешней среды  и их влияние  на организацию

Факторы внешней среды  классифицируют по двум основным признакам:

1. по содержанию различают экономические, технологические, политические, социокультурные и международные факторы
2. по характеру воздействия на организацию различают факторы прямого воздействия и факторы косвенного воздействия

Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на работу организации

1. конкуренты способствуют сокращению объема продаж, вынуждают снижать цены, использовать новые технологии производства, расширять ассортимент и искать новые рынки сбыта
2. потребители
3. поставщики: их количество, качество и цены на их продукцию, деловая политика (т.е. условия доставки, условия оплаты, ответственность при выполнении заказа, наличие льготных условий)
4. законы определяют правила ведения хозяйственной деятельности и определяют спектр принимаемых управленческих решений
5. органы власти – отношение их к тому или иному бизнесу влияет на принимаемые законы и предоставление льгот, по этим причинам многие представители бизнеса стремятся проникнуть в органы законодательной и исполнительной власти, чтобы принимать решения, соответствующие интересам их бизнеса.

Факторы косвенного воздействия влияют на организацию через факторы прямого воздействия

I. Состояние экономики, в том числе:

1. Наличие, качество и цена рабочей силы. Наличие на рынке квалифицированной рабочей силы позволяет сформировать квалифицированный коллектив работников. Стоимость рабочей силы влияет на стоимость конечного продукта. По этой причине многие японские и американские компании размещают производство своей продукции в странах Юго-Восточной Азии, где качественная и дешевая рабочая сила.
2. Инфляция – обесценивание денежных средств, оказывает в целом отрицательное влияние на организацию, т.к. приводит к увеличению затрат на материалы, энергию, трудовые ресурсы. Кроме того, препятствует внедрению в производство новой продукции.
3. Ставки по банковским кредитам – повышение ставок препятствует развитию организации, снижает активность.