Шпаргалка по "Менеджменту"

3) Струк-ра обладает  гибкостью.

4) Позволяет максимально  учитывать особенности и потреб-ти  отдельных групп в регионах.

5) Может приводить  к сокращению издержек произв-ва  при выборе хорошего места  (региона) расположения филиалов.

6) Позволяет высокую  согласованность действий функциональных  подразделений в рамках филиалов  и отделений.

(-)Минусы  дивизиональной. струк-ры:

1) Увеличиваются  затраты на содержание управленческого  аппарата.

2) Дублируются  многие функции.

3) Отделения и филиалы могут ставить свои цели, что выше целей орг-ии, что препятствует реализации корпоративной стратегии.

4) Усложняется  контроль за работой отделений  и филиалов со стороны центрального  апарата орг-ии.

5) Возникает напряжённость  и конфликты м-ду рук-ми отделений и филиалов и центральным аппаратом орг-ии. 

17. Матричная структура.

Их используют для интеграции комплекса работ  по реализации к-л проекта. Т.о. матричная  структура сочетает в себе элементы продуктовой и функциональной. Для  этого наряду с функциональными элементами в структуре образуются проектные группы (целевые группы). В них набирают специалистов разного профиля деятельности (маркетолога, инженера, конструктора, экономиста, финансиста ит.д.) из функциональных подразделений, промышленных лабораторий и т.д. Специалисты проектных групп находятся в 2-ом подчинении. Они подчиняются функциональному руководителю, в отделе которого работают постоянно, а также руководителю проекта, работы по которому выполняют. Каждый руководитель проекта отвечает за весь комплекс работ по своему проекту и имеет для этого в своем распоряжении необходимые материалы и финансовые ресурсы. Функциональные руководители отвечают за технологию решения задач и набор специалистов. После окончания работ по проекту, проектные группы распускаются, специалисты возвращаются в свои функциональные подразделения или переходят в другие проектные группы или при работе по контракту увольняются.

Наиболее распространенными  вариантами матричной структуры  являются: проблемно-целевая и программно-целевая.

В проблемно-целевой  структуре создаются проблемные группы на временной основе для решения  чаще всего технических, организационных  или комплексных задач. Численность  группы около 8-10 человек. При разработке и реализации сложных проектов состав проектных групп на каждом этапе меняется.

Программно-целевую  структуру создают при необходимости  реализации программ, рассчитанных на длительный период времени. Программная  группа создается из специалистов разного  профиля на постоянной основе. После разработки программы программная группа занимается координацией деятельности всех подразделений участвующих в реализации программы, а также контролирует ход выполнения работ. Программные группы создаются для разработки программ по диверсификации производства, по развитию организации и т.д.такие группы создаются на разных уровнях организации. Матричную структуру применяют исследовательские, проектные организации, а так же крупные компании, реализующие проекты по реконструкции, диверсификации, причем в последних случаях матричная структура охватывает не всю организацию, а только ее инновационный блок.

Матричная структура  требует достаточно длительной регулировки  и адаптации к особенностям деятельности организации.

Достоинства:

-позволяет четко  перераспределять трудовые ресурсы в зависимости от потребностей проектов.

-структура позволяет  лучше учитывать интересы и  потребности рынка.

-структура позволяет  обеспечивать высокую согласованность  действий специалистов проектных  групп.

-сокращаются сроки,  и увеличивается качество научно-технических разработок.

-структура способствует  развитию инициативы, творчества  специалистов, повышается уровень  удовлетворенности трудом.

Недостатки:

-нарушается принцип  единоначалия, что приводит к  снижению общего порядка и  возникает тенденция к анархии.

-ограничивается  возможность работников к продвижению  по карьерной лестнице.

-усложняется распределение  обязанностей и полномочий между  функциональными руководителями  и управляющими проекта.

-на практике  у руководителей проекта часто недостаточно полномочий для реального воздействия на функциональные подразделения.

-требуется длительная  первоначальная перестройка структуры. 

Сетевая структура.

Она означает, что  орган-ия распределяет свои основные функции(производства, сбыт, финансы) между отдельными самостоятельными орган-ями, которые работают на основе договоров, а в качестве посредника выступает небольшая головная орган-ия.

Сетевая структура  постороена на 2-х основных принципах.

1. конкуренция за участие в сети
2. кооперация между участниками.

Сети состоят  обычно их малых или средних орган-ий, различают три вида сетей:

1. внутренняя сеть- в этом случае рыночные отношения формируются между подразделениями одной орган-ии, которые продают друг другу товары и услуги по ценам, установившимися на открытом рынке. Такие сети возникают обычно в добывающих компаниях, где требуются высокие капиталовложения.
2. стабильные сети объединяют различные орган-ии на основе долгосрочных договоров. Они также применяются в добывающих отраслях, требующих высокие капиталовложения.
3. динамичные сети, которые возникают при необходимости разработки или реализации какого –либо проекта и процесса производства и распадаются после окончания работы.

Такие сети применяются  в отраслях с достаточно простой  технологией и коротким производительным циклом( биотехнология, фармацевтика, электроника, консалтинговая деятельность)

Головная компания(посредник):

- компания по  конструированию и дизайну

- компания по  ведению бух.учета

- компания по  производству

- транспортная  компания

-комп.дилер

Сетевая структура  позволяет участникам отсечь отдельные  виды деятельности и сконцентрировать свои ресурсы в приоритетных областях специализации, кроме того, это позволяет  сократить численность управленческого  аппарата и вспомогательных специалистов.

На ряду с этим изменяется и характер управ.деятельности:

Отмирает часть  контрольно-распорядительных функций  и повышается значенмость функций, связанных с лидерством

Достоинства:

1. структура обладает гибкостью по отношению к факторам(изменителям) рынка. Позволяет хорошо учитывать потребности потребителей.
2. структура приводит к сокращению затрат на содержание управл.аппарата
3. структура позволяет привлечь к участию сети наилучших партнеров
4. структура позволяет обеспечить специализацию, следовательно, конкурентные преимущества орган-ии.
5. структура позволяет эффективно использовать трудовые ресурсы

Недостатки:

1. усложняется контроль со стороны посредника за работой участников сети
2. усложняется характер работы управленческого и неуправленческого парсона по причине разнородности участников сети и неопределенности будущего членства в сети
3. существенно повышается зависимость орган-ии ль кадрового потенциала.
4. усложняется уровень конфликтности по причине неопределенности последующей деятельности
5. усложняется формирование корпоративной культуры
6. повышается уровень текучести кадров

корпоративная культура набор убеждении, верований, соц.ценностей, традиций, обычаев и норм поведения, которые разделяют большинство  участников компании 

18. Организационные  полномочия и их  виды. Делегирование  полномочий

Важнейшим этапом построения организации является делегирование полномочий, которые  являются механизмом обеспечения упорядоченности, согласованности действий всех звеньев  организации.

Полномочие – ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения поставленных задач. Полномочия ограничены правилами, процедурами организации, а также факторами внешней среды, в том числе законами и социальными ценностями обществ. Различают полномочия по использованию и организационные полномочия.

Полномочиями по использованию обладают все работники организации.

Организационные полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач.

Организационные полномочия в свою очередь бывают 3-х видов:

1. Линейные полномочия – полномочия по руководству, предоставляют руководителю право управлять подчиненными и принимать самостоятельные решения без согласования с другими руководителями в пределах, установленных руководством организации.
2. Штабные полномочия носят рекомендательный характер, штабные специалисты оказывают советы, рекомендации линейным руководителям, при которых образована соответствующая штабная должность.
3. Функциональные полномочия – право, которое предоставляется функциональному подразделению или специалисту давать указания линейным и штабным работникам в пределах своей компетенции, эти указания являются обязательными для выполнения. Функциональными полномочиями обладают, например, главный бухгалтер, руководитель отдела качества, инженер по технике безопасности и т.д. Функциональные полномочия позволяют существенно повысить эффективность работы организации, однако их следует использовать только там, где это действительно необходимо.

Делегирование полномочий – передача задач и прав получателю, который принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность – обязательства выполнить определенные задачи и отвечать за их разрешение.

Ответственность, в отличие от полномочий не делегируется, это означает, что руководитель, передавая подчиненному полномочия по решению задач, не снимает с себя ответственность за их выполнение перед вышестоящим руководством.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию управления организацией, которая иначе называется цепь команд.

Президент – Вице-президенты – Начальники отделов – Специалисты

Цепь команд используется для передачи распоряжений и контроля их выполнения.

Принципы  делегирования полномочий

1. полномочия, делегируемые работником должны быть доступны для выполнения поставленных перед ним задач
2. следует четко определять задачи и цели подчиненного
3. объем делегируемых работнику полномочий должен соответствовать объему его ответственности
4. работник должен получать полномочия только от своего непосредственного руководителя и отчитываться за их исполнение только перед ним (принцип единоначалия).

 

19.  Централизованная и децентрализованная системы упр-ия.

 В небольшой  орг-ии рук-ль может сам принимать  все решения, однако в процессе роста  орг-ии, возникает необходимость  перераспределения прав по принятию реш-ий. Орг-ия перед к-ой возникает необходимость выбора одной из систем упр-ия – централиз-ая (Ц) или децентрализ-ая (ДЦ).

 Централизация – концентрация прав по принятию реш-ий на высшем ур-не управлений (Ц).

 Децентрализация – концентрация прав по принятию реш-ий на нижних ур-ях управления (ДЦ).

 Ц и ДЦ взаимосвязаны  и дополняют друг друга. Не может  быть полной Ц, т.к. в этом случае работа его будет парализована в силу ограниченности времени рук-ля и  его профессиональных навыков. Не может  также ДЦ, т.к. это грозит распаду. Любую орг-ию можно рассматривать как Ц-ую и ДЦ-ую в сравнении с другими орг-ми или в сравнении с самой собой, но в другой период времени.

 Степень Ц-ии зависит от след-их моментов: