Анализ внутренней среды орагнизации

При этом кластер, который составил 44,1% респондентов, говорит о том, что устраивают такие характеристики как карьерный рост, система повышения квалификации, аттестация и оценка персонала, к характеристикам, которые менее устраивают данную группы относятся размер заработной платы, обеспеченность, оборудованием, специальные программы. Группу, которая составила 10,3% респондентов, практически устраивают такие характеристики работы как взаимоотношения в коллективе и режим работы, менее всего устраивают размер заработной платы, возможность самореализации, обеспеченность оборудованием и возможность инициативы. Группу из 13,2% респондентов практически не устраивают такие характеристики как карьерный рост, размер заработной платы, специальные программы и обеспеченность оборудованием.

3.5 Анализ организационной структуры управления ООО «Промавтоматика»

     При изучении нормативных документов учреждения (в частности положений об отделениях и должностных инструкций) автором  была построена организационная  структура учреждения. На основании полученной структуры мы сделали вывод, что организационная структура относится к линейно-функциональному типу организационных структур, так как она имеет ряд определенных характеристик присущих данному типу:

     - существует разделение процессов  по функциональным подразделениям;

     - в иерархии учреждения функционируют  и линейные и функциональные  руководители;

     - функциональные подразделения подчиняются  непосредственно линейному руководителю  учреждения.

     В процессе проведения экспертного опроса (анкетирование-см.приложение А) респондентам были заданы вопросы о сильных и слабых сторонах учреждения, возможностях и ограничениях в развитии ООО «Промавтоматика». При анализе ответов был использован метод «SWOT» - анализ, результаты данного анализа будут являться фундаментом для разработки стратегии учреждения и кадровой политики.

     В организации не существует структурированной  базы данных на кандидатов, не существует системы оценки при подборе персонала, подбор кадров осуществляется на основании  хаотичной беседы при личном контакте с начальником отдела кадров, а затем с директором организации. Прием персонала ограничивается заполнением необходимой документации и знакомством нового сотрудника с его непосредственным руководителем и коллективом.

     Процесс адаптации новых сотрудников в учреждении протекает вне зоны регулируемых процессов. Помощь в адаптации новичку со стороны руководства ограничивается рассказом о выполнении им требуемых функций, всю остальную информацию новый сотрудник вынужден добывать самостоятельно посредством обращения к своим коллегам. Ни какого контроля за данным процессом и его результатами в учреждении не ведется.

     Что касается службы управления персоналом, то в настоящее время происходит ее формирование.

     Таким образом, в результате проведенного автором анализа структуры и системы управления персонам ООО «Промавтоматика» были выявлены следующие тенденции:

     - структура управления учреждением  имеет линейно-функциональное строение;

     - в учреждении отсутствуют четко  сформулированные стратегия развития  всей организации, стратегия управления персоналом в частности;

     - отсутствие документальных носителей,  закрепляющих технологии по управлению  персоналом;

     - присутствует непонимание ряда  руководителей в необходимости  изменения процесса работы с  персоналом;

     Основные показатели, характеризующие размеры торгового предприятия, приведены в таблице 3.

     Таблица 3 - Показатели, характеризующие предприятие за 2009-2010 гг.

№ п/п Показатели 2009 год 2010 год 2010 г в % к  2009 г 1 Объем реализованной  продукции, тыс. руб. 4312 3894 90,3 2 Среднесписочное число работников, человек 46 42 93,9 3 Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб. 8905 8985 100,9 4 Фондоотдача, руб. 0,4842 433,4 89,5 5 Фондоемкость, руб. 2,0652 2307,4 111,7 6 Валовой доход  от реализации товаров, тыс. руб. 3912 3088 78,9 7 Издержки обращения, тыс. руб. В т.ч. реклама 3604 500 2923 400 81,1 80,0 8 Прибыль, тыс. руб. 308 165 53,6 9 Уровень рентабельности, в % к товарообороту 7,1 4,2 59,2 10 Производительность  труда 1 работающего, тыс. руб./ чел. 91,7 102,4 111,7

 

      Из  данных таблицы 3 видно, что в основном все показатели работы предприятия  за последние два года ухудшились. Так, объем реализованной продукции  в 2010 году сократился по сравнению с 2009 годом на 9,7%, численность работников сократилась на 4 человека. Стоимость основных производственных фондов за анализируемый период увеличилась весьма незначительно (на 0,9%). Прибыль организации в 2010 году сократилась на 46,4 % или на 1463 тыс. руб. уровень рентабельности в 2010 году составил 4,2%, что на 40,8% меньше уровня 2009 года.

4.Оценка  конкурентоспособности

 Для  того чтобы провести сопоставление  издержек, необходимо:

•   составить дерево затрат;

•   собрать информацию о затратах конкурентов;

•   провести сравнение и сделать выводы.

Точность оценки будет ограничиваться главным образом достоверностью информации о затратах конкурентов.

Оценивать конкурентный потенциал организации (возможность сохранять существующую конкурентоспособность в будущем) можно по-разному.

В качестве факторов, повышающих конкурентный потенциал, могут выступать:

•   высокая рыночная доля;

•   положительная динамика рыночной доли;

•   тщательно разработанная и последовательно реализуемая стратегия;

•   высокий рейтинг фирмы у потребителей ее продукции;

•   положительная динамика престижа;

•   принадлежность компании к выгодно позиционированной стратегической группе;

•   наличие необходимых финансовых ресурсов;

•   обширная номенклатура товара;

•   ценовые преимущества;

• рентабельность, технологический уровень, инновационный потенциал, высокий профессиональный уровень сотрудников.

К факторам, понижающим конкурентный потенциал, можно  отнести:

•   низкую рыночную долю;

•   отрицательную динамику рыночной доли;

•   отсутствие последовательной стратегии;

•   невысокий имидж;

•   отрицательную динамику имиджа;

•   принадлежность компании к невыгодно позиционированной стратегической группе;

•   относительно высокие удельные затраты;

•   относительно низкое качество услуг и т. д.

Процедура оценки конкурентоспособности и  конкурентного потенциала зависит от состава исходной информации и выбранного метода расчета.

К главным  факторам, определяющим успешную деятельность предприятия обслуживания, относятся:

1) высокая  квалификация, подготовка сотрудников  и их мотивация;

2) обеспечение постоянного качества работы (надежность, гарантии, соблюдение сроков и прочее);

3) имидж  предприятия обслуживания, влияющий  на выбор клиента, покупающего  его услугу.

Возможности завоевания фирмой любого рынка зависят  не только от внутренних факторов, но и от складывающихся на рынке обстоятельств. Выделяют следующие факторы, которые оказывают воздействие на уровень конкуренции и тем самым влияют на конкурентоспособность компаний:

•  потенциал рынка (возможная емкость);

•  легкость доступа;

•  вид товара;

•  входные барьеры (необходимые инвестиции, государственное регулирование);

•  однородность рынка;

•  структура отрасли или конкурентные позиции фирм;

•  степень вовлечения фирм в данную отрасль;

•  возможность технологических нововведений;

•  экономия на масштабе;

•  диверсификация фирм.

Среди ключевых факторов успеха различают  технологические, производственные, управленческие, прочие.

Возможные технологические ключевые факторы успеха — высокий научно-исследовательский потенциал (особенно важен в фармацевтике, медицине и других высокотехнологичных областях); способность к производственной инновационной деятельности и к продуктовой инновационной деятельности.

Производственные  ключевые факторы успеха — полное использование производственного  эффекта масштаба и эффекта освоения; высокое качество (малое число дефектов); оптимальное использование производственных мощностей (особенно важен в капиталоемких отраслях); доступ к необходимым поставщикам и наличие высококвалифицированных кадров; высокая производительность труда; необходимая производственная гибкость.

Маркетинговые ключевые факторы успеха — полное использование маркетингового эффекта  масштаба и освоения; хорошо подготовленный торговый персонал; высокий уровень  послепродажного обслуживания; обширный ассортимент (широкая продуктовая линия); привлекательное оформление; мощная сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров; наличие «выгодных мест»; существование недорогих розничных торговых точек, принадлежащих организации; оперативная доставка продукции; низкие затраты на сбыт.

Управленческие  ключевые факторы успеха — высокий  профессиональный уровень персонала; нацеленность на качество; значительный дизайнерский потенциал; умение быстро выводить товар на рынок; способность  оперативно реагировать на изменения  во внешней среде; наличие управленческого опыта.

Прочие  ключевые факторы успеха — мощная информационная система (особенно важна  для авиакомпаний, банков к т.д.); хороший имидж; выгодное территориальное  расположение (прежде всего для точек  розничной торговли); доступ к финансовым ресурсам (имеющий важное значение в новых, зарождающихся отраслях с высокой степенью риска, а также в капиталоемких отраслях); умение защищать интеллектуальную собственность.

Для отрасли  автоматизации такими ключевыми факторами успеха могут служить комбинации вышеперечисленных разновидностей, прежде всего качество оказываемых услуг и их ассортимент.

Рассмотрим  возможности выявления ключевых факторов успеха для компании «Промавтоматика».

Судя  по результатам SWOT-анализа, рассмотренного выше, фирма прочно утвердилась на региональном рынке как крупная компания предоставляющая полный спектр услуг по лицензионному программному обеспечению. Ее устойчивая репутация определяет и круг постоянных клиентов, среди которых — крупные предприятия, заключившие с компанией соглашения на абонентное обслуживание, а также рядовые клиенты, прочные налаженные связи с ПФР, ФСС,ИФНС города Рязань.

Первое  преимущество компании — тщательный отбор  высококвалифицированных специалистов, которые могут предложить высокое качество обслуживания и профессионализм в работе.

Второй, не менее важный аспект — у компании имеются собственные разработки, а также она может предложить нестандартные решения своим клиентам

Третий  аспект состоит в том, что компания производит законченный комплексный автоматизированный продукт, который включает побор решения, настройка и внедрение, техническое обслуживание, сопровождение программных продуктов, обучение персонала

И наконец, весомый фактор успеха — издание собственной газеты направленную четко на целевую аудиторию, которая также позволяет поддерживать дружественные связи  ИФНС,ПФР И ФСС.

Фирма занимает одно из лидирующих положений на рынке среди своих конкурентов. Это можно объяснить тем, что в ней работают настоящие профессионалы в области автоматизации бизнеса, имеющие специальное образование. Работа в фирме поставлена таким образом, что каждый ее сотрудник несет персональную ответственность за свой участок работы. Таким образом, ключевыми факторами успеха можно считать: