Сбытовая деятельность предприятия

     планирования;

• нежелание руководства предприятия провести радикальное перепроектирование убыточных или малорентабельных бизнес-процессов.

     В следующем параграфе будет проведен анализ деятельности отдела сбыта предприятия  и выявлены основные проблемы в его  деятельности. 

     2.2 Основные проблемы  предприятия в  области продаж 

     В настоящий момент рынкам сбыта продукции, выпускаемой ОАО «Донпечать» является г. Ростов-на-Дону и Ростовская область. При распределении своей продукции предприятие использует каналы нулевого уровня, т.е. хозяйственные отношения строятся напрямую между предприятием и организацией. Ранее на предприятии практиковалась продвижение беловой продукции через оптовые базы, но это направление сбытовой деятельности было свернуто из-за слабых продаж в связи с более выгодными ценовыми предложениями конкурентов. В настоящий момент активные продажи беловой продукции не практикуются, производится только работа с клиентами, пришедшими по рекламе.

     Основной  метод стимулирования клиентов, используемый на предприятии – предоставление различных скидок, как правило, в  зависимости от объема закупаемой продукции. Размер скидки в каждом конкретном случае определяется менеджером, работающим с данным клиентом.

     В отделе сбыта ОАО «Донпечать» работают четыре человека. Все они подчинены непосредственно коммерческому директору предприятия. В данной работе предполагается показать целесообразность введения в штатное расписание предприятия должности начальника отдела сбыта и перевод на эту должность одного из сотрудников отдела (с совмещением выполнения им своих прежних и новых обязанностей). Распределение обязанностей в отделе отражено в таблице 2.2. 

     Таблица 2.2. Распределение обязанностей в  отделе сбыта ОАО «Донпечать»

     Примечания:

     Р – решающий голос в коллегиальном  решении с правом утверждающей подписи.

     П – планирование, подготовка вопросов.

     О – организация.

     К – контроль.

     Т – исполнитель.

     И – получение информации.

     Х – координация.

     Рассмотрим  работу отдела сбыта поподробнее.

     Непосредственно сбытовую деятельность менеджеров по сбыту можно разделить на две  части:

     «Пассивный» сбыт – работа с клиентами, которые  обратились в фирму. В основном потенциальные  покупатели связываются с предприятием по телефону. Работа менеджеров может  состоять в следующем:

• консультация клиентов по стоимости и различным характеристикам продукции предприятия;
• ознакомление клиентов с условиями продажи и доставки;
• демонстрация продукции (при условии, что клиент посещает офис фирмы);
• выставление счетов клиентам;

     «Активный»  сбыт – поиск и привлечение  новых клиентов. Активный сбыт происходит исключительно по телефону. Он включает в себя следующие действия:

• поиск потенциальных клиентов с помощью телефона (телемаркетинг);
• посещение специализированных выставок с раздачей рекламных материалов и сбором различной информации о конкурентах;

     Структура службы сбыта предприятия – территориальная. Первые два менеджера полностью  отвечают за «активный» и «пассивный»  сбыт в Ростове-на-Дону. (При этом город территориально поделен между  ними.) Третий менеджер занимается сбытом в городах Таганрог и Новочеркасск, четвертый – на территории остальной  части Ростовской области. При обращении  клиента в офис выясняется его  территориальная принадлежность и  далее клиент переадресовывается на соответствующего менеджера. При отсутствии данного менеджера на месте у  клиента берутся его координаты для последующей связи с ним. При длительном отсутствии одного из менеджеров на рабочем месте (болезнь, командировка и т.д.) клиент передается любому другому менеджеру.

     Менеджеры по сбыту также следят за оплатой  счетов, выставленных клиентам и, после  поступления денежных средств на расчетный счет предприятия, контролируют и координируют процесс отправки продукции. (Этим занимается менеджер, который работал с данным клиентом).

     В своей работе предприятие использует следующие виды рекламы:

• специализированная пресса – газеты «Торговый дом», «Все для Вас»;
• пресса массового спроса – газеты «Вечерний Ростов», «Вечерний Таганрог»;
• организация прямых почтовых рассылок (директ-мэйл).

     Менеджеры по сбыту отбирают и анализируют  различные варианты рекламы. При  этом в их должностные обязанности  входит следующее:

• просмотр входящей почтовой информации по рекламе с целью предварительного отбора вариантов;
• анализ журналов и газет с целью выбора вариантов рекламы по следующим параметрам: тираж, регионы распространения, способы распространения, соотношение с целевой рекламной аудиторией, стоимость рекламы в зависимости от ее вида и размера, стоимость охвата 1000 человек целевой рекламной аудитории.
• подготовка текста рекламных писем для массовых почтовых рассылок и списка предприятий, по которым будет вестись данная рассылка;

     Окончательный выбор видов и способов рекламы  осуществляет коммерческий директор. Он также принимает решение о конкретном исполнителе и координаторе данного варианта рекламы. (Например, он может доверить разработку рекламного модуля для справочника рекламному агентству, а одному из менеджеров поручить координировать и контролировать этот процесс).

     Разработка  и создание рекламных модулей, как  правило, осуществляется непосредственно  рекламными агентствами или сотрудниками СМИ, куда дается реклама.

     Коммерческий  директор осуществляет организацию, планирование и контроль работы отдела сбыта.

     План  работы отдела сбыта ОАО «Донпечать» разрабатывается ежеквартально на совещании, в котором участвуют коммерческий директор предприятия и сотрудники отдела сбыта. На этом совещании также анализируется работа отдела за прошедший квартал. При подведении итогов деятельности отдела сбыта предприятия происходит обсуждение следующих вопросов:

• сравнение количества проданной продукции за текущий и прошедший временной период;
• анализ клиентов, приобретавших продукцию в прошедшем квартале, по следующим признакам: соотношение посредников и конечных потребителей, местоположение, частота закупок в рассматриваемый период;
• анализ условий продаж;
• анализ размеров скидок, предоставляемых клиентам; соотношение различных размеров скидок;
• качественные и количественные характеристики деятельности менеджеров;
• выполнение или невыполнение отдельных пунктов плана деятельности отдела в прошедшем квартале, причины невыполнения;
• анализ расходов предприятия на рекламу выпускаемой продукции и результатов, достигнутых благодаря рекламе;

     Планирование  маркетинговой деятельности предприятия  на ближайшие три месяца включает в себя следующее:

• разработка примерного плана рекламных мероприятий на рассматриваемый период и определение менеджеров, ответственных за их проведение;
• разработка примерного плана сбытовых мероприятий на рассматриваемый период и определение менеджеров, ответственных за их проведение;
• выявление круга потенциальных клиентов в Ростове-на-Дону и разработка плана действий на данном рынке (исполнителями являются соответствующие менеджеры по сбыту);
• выявление круга потенциальных клиентов в Таганроге и Новочеркасске, разработка плана действий на данном рынке (исполнителем является соответствующий менеджер по сбыту);
• выявление круга потенциальных клиентов в остальной части Ростовской области, разработка плана действий на данном рынке (исполнителем является соответствующий менеджер по сбыту);
• определение зоны компетенции и зоны ответственности менеджеров при проведении различных сбытовых мероприятий;
• определение сроков проведения различных сбытовых мероприятий;
• определение условий продаж в рассматриваемом периоде и размеров предоставляемых клиентам скидок;

     К сожалению, составление сбытовых прогнозов  на предприятии не практикуется, хотя при разработке плана действий отдела маркетинга и сбыта в какой-то мере учитывается состояние внутренней и внешней среды фирмы, а именно:

• экономическое положение в стране и за ее пределами;
• изменения в законодательстве РФ;
• деятельность конкурентов.

     Отдел сбыта получает необходимую информацию из следующих внутренних и внешних  источников:

• бухгалтерские отчеты (баланс, отчет о прибылях и убытках);
• внутренняя статистика (счета, договора, личная статистика менеджеров);
• информация, собранная при общении с клиентами (по телефону, на выставках и т.д.);
• специализированные газеты, журналы;
• издаваемые законы и акты, указы Президента;
• отраслевая статистика.

     Ежемесячно  менеджеры ОАО «Донпечать» предоставляют коммерческому директору отчет о проделанной работе. В отчете перечисляются сбытовые мероприятия, проведенные менеджерами за прошедший месяц (отчет по выполненным работам), а также проданная за месяц менеджером продукция (отчет по контрактам). На основании этих отчетов производится сравнение запланированного и выполненного объема работ и происходит некоторая корректировка квартального плана сбытовой деятельности. Ежемесячные отчеты о проделанной работе – главный источник информации коммерческого директора о деятельности менеджеров по сбыту. Кроме этого директор осуществляет контроль работы менеджеров, ее количественную и качественную оценку с помощью личных наблюдений и организации «обратной связи» (общения с клиентами).

     Система оплаты труда менеджеров ОАО «Донпечать» – комиссионные в размере 2% от личного объема продаж. При этом менеджеры, как и все сотрудники фирмы, обеспечены «полным социальным пакетом»: им предоставляются отпуска, больничные и пр.

     Комиссионные  менеджерам выплачиваются ежемесячно. Средний заработок менеджера  за месяц составляет 3000–5000 рублей. Невысокая оплата труда менеджеров по сбыту приводит к высокой текучести  кадров на предприятии.

     К сожалению, на предприятии абсолютно  не применяются различные формы  мотивации труда менеджеров. Обучение менеджеров, устроившихся работать в  объединение, практически не проводится. Не проводятся и тренинги для повышения  квалификации уже работающих менеджеров. Деятельность менеджеров оценивается  как не очень значимая с точки  зрения результатов торговой деятельности предприятия. К тому же у руководящего состава предприятия существует тенденция «загружать» менеджеров работой, не имеющей никакого отношения  к их должностным обязанностям. Все  это значительно снижает результативность труда менеджеров.