Особенности работы руководителей ЛПУ по повышениюКМП

-   какова связь между тем, что мы делаем и результатами, которые мы 
должны достичь?

Международная практика показала, что проведение самооценки дает организации такие преимущества, как:

- использование   при  оценке   своей  деятельности   и   ее  результатов единого комплекса критериев, который нашел широкое применение во многих странах;

-   систематический подход к совершенствованию деятельности;

-   получение объективных оценок, основанных на фактах, а не на личном восприятии отдельных работников или руководителей;

-   согласованное понимание того, что в данной ситуации должна сделать организация в целом, ее отдельные подразделения и каждый работник, исходя из единой концептуальной базы, и, прежде всего - на ключевых направлениях;

-       обучение персонала применению принципов всеобщего управления качеством;

-       внедрение различных инициатив и передовых методов управления качеством в повседневную деятельность организации;

-       выявление и анализ процессов, в которые можно ввести улучшения;

-       определение глубины изменений, происшедших с момента проведения предыдущей самооценки;

-   возможность распространения передового опыта лучших подразделений организации или других организаций. 

3. Инновационный подход  руководителя ЛПУ  к модернизации  медицинской помощи

Рассматривая  подход к инновациям на уровне здравоохранения, можно сделать вывод о возможности  использовать как новые технологии, так и новые методы работы, обеспечивать конкурентоспособность или находить лучшие способы конкурентной борьбы. Инновации могут проявляться в новом процессе, в новом подходе к маркетингу, в новых услугах, в новой методике повышения квалификации работников. Они могут быть достаточно простыми и некардинальными, основанными на накоплении незначительных улучшений и достижений, а иногда и на едином, крупном технологическом прорыве. 
Успешное решение столь важных задач во многом зависит от результативности усилий по реформированию системы управления в области здравоохранения. Повышение качества регулирования медицинской деятельности требует активного участия организованного профессионального сообщества в установлении стандартов деятельности и обеспечении их исполнения. 
Модернизация структуры медицинской помощи во многом заключается в реорганизации технологических процессов оказания медицинских услуг более согласованным и логичным образом. В целях оказания комплексных услуг и повышения эффективности работы в медицинских организациях процессы деятельности преобразуются на принципах интеграции служб и реорганизации технологий. При этом большой интерес вызывает управление взаимоотношениями с пациентами как потенциальный инструмент для модернизации. 
Так, в развитии модели модернизации структуры медицинской помощи, ориентированной на пациентов - пользователей медицинских услуг, преодоление фрагментарности медицинских услуг обеспечивается посредством внедрения новых технологий оказания комплексных медицинских услуг. Например, наряду с типичной практикой в медицинских организациях проводится расширение профилактической составляющей медицинской помощи на основе технологий скрининга и мониторинга. Интеграция этих технологий, обеспечивающих выполнение различных функций (профилактика, лечение и другие виды деятельности) в процессе производства медицинских услуг, позволяет медицинской организации предоставлять комплексные медицинские услуги, а также напрямую взаимодействовать. Интеграция процессов приносит существенную выгоду благодаря интеграции процессов, ориентированных на одну цель эффективной работы с пациентами, сокращаются накладные расходы на управление. В интегрированном процессе участвует меньше персонала, становится легче распределять между ними обязанности и отслеживать эффективность их реализации. В свою очередь сжатие процессов деятельности в медицинской организации происходит по «горизонтали», когда работники или группа работников выполняют ряд последовательных задач. 
«Вертикальное» сжатие означает, что в тех точках процесса, где раньше сотрудникам требовался ответ от управленческой иерархии, они принимают решение самостоятельно. Принятие решений уже не отделено от реальной работы, а становится ее частью. Выгоды сжатия работы по вертикали и по горизонтали - уменьшение задержек, снижение накладных расходов и улучшение качества обслуживания потребителей услуг. 
Очевидно, что при реализации инновационных подходов при создании комплексной системы оказания медицинской помощи возникает множество проблем различного характера, но вместе с тем предоставляется возможность повышения эффективности деятельности и снижения расходов, оптимизации управления ресурсами, процессами и результатом. Воплощение инновационной модели важнейшая задача, затраты на решение которой обоснованы и оправданы.  
Наряду с этим, управляемая медицинская помощь, должна определяться как система, охватывающая комплексные мероприятия, имеющие, прежде всего, целью содействовать (укрепление здоровья), восстанавливать (профилактика заболеваний) или поддерживать здоровье (лечение и уход). При этом инновационный подход к процессу оказания медицинской помощи и медицинских услуг представляет собой интеграцию элементов на микро-, мезо- и макроуровнях системы здравоохранения: политический уровень, уровень здравоохранения и социальной помощи, уровень пациента и семьи. Взаимосвязь между этими элементами является определяющей для эффективной реализации процесса модернизации. 
В процессе модернизации системы медицинской помощи с учетом инноваций большое значение имеют партнерское сотрудничество с внешними организациями из частного сектора и гражданскими объединениями, наличие программ обеспечения общедоступности медицинских услуг и повышение информированности граждан о проводимых преобразованиях, успешное внедрение новых медицинских и информационных технологий. Вместе с тем, инновационные технологии, являясь неотъемлемой составляющей работы медицинских учреждений, не должны рассматриваться лишь как способ сокращения расходов. Очевидно, что фактически, можно достичь большей экономии, если продемонстрировать окупаемость инвестиций в технологии производства медицинских услуг, а не сокращать произвольным образом бюджеты. Главное - обеспечить стратегические инвестиции в технологии, которые принося реальные выгоды. 
Развитие саморегулирования медицинской деятельности позволит создать институт системного оппонирования государственному регулятору и обеспечить механизм реальной, прежде всего имущественной, ответственности. В перспективе квалифицированному профессиональному сообществу может быть передан ряд полномочий по отраслевому регулированию. При этом именно саморегулирование демонстрирует гораздо большую гибкость и адаптивность по сравнению с государственным регулированием, значительно снижаются издержки мониторинга исполнения установленных стандартов и правил деятельности, повышается действенность контроля. Указанные преимущества усиливаются, учитывая специфичность медицинской деятельности, что подтверждается как российской практикой, так и международным опытом.  
В настоящее время повышение уровня адаптации учреждений здравоохранения в условиях реформирования и перехода к инновационному развитию экономики неизбежно связано с комплексным решением существующих проблем посредством правовых, экономических, административных, информационных, психологических мер. 
При этом отдельные направления могут быть реализованы только на основе инновационного подхода к управлению, который включает: приведение в соответствие реальной структуры оказания медицинской помощи потребностям населения за счет эффективного управления потоковыми процессами в здравоохранении; оптимизацию структуры и объемов медицинской помощи на основе адекватного финансирования отрасли; широкое внедрение в практику здравоохранения экономических регуляторов лечебно-диагностического процесса; распределение бюджетных ресурсов между учреждениями здравоохранения в соответствии с возможностями; формирование в медицинском учреждении релевантной информации, обеспечивающей эффективность управления; регламентацию лечебно-диагностического процесса, предполагающую минимизацию «затратных» действий врача. При этом инновационная модель организации системы управления учреждением здравоохранения, которая может быть внедрена в медицинских учреждениях различного типа и формы собственности, позволит повысить уровень их адаптации к работе в рыночных условиях и увеличить эффективность производственной деятельности по медицинскому обслуживанию населения.  

3.1 Роль руководителя в  планировании финансовой системы ЛПУ

Существующие  организационно-экономические проблемы развития сферы здравоохранения  в период реформирования и перехода к инновационному развитию экономики  невозможно решить без использования современного механизма финансирования инвестиционной деятельности - модели государственно-частного партнерства. В связи с этим необходим и механизм привлечения негосударственных инвестиций в здравоохранение. Именно поэтому одной из наиболее актуальных задач на современном этапе экономического развития отраслей российской экономики и сферы здравоохранения, является увеличение темпов положительной инвестиционной динамики.

Основой формирования расходов финансовых средств  медицинских организаций должны быть четко обозначенные цели и количественно измеряемые результаты деятельности, а также планируемые и согласованные со всеми заинтересованными сторонами объемы работы. 
Внедрение новых методов оплаты медицинской помощи, стимулирует применение интенсивных технологий диагностики и лечения, повышающих качество медицинской помощи. Именно поэтому в сфере здравоохранения необходимы эффективные способы оплаты медицинской помощи. Данное обстоятельство обусловлено ограниченностью финансовых средств ОМС и необходимостью рационального использования средств при достижении главной цели - оказание медицинской помощи гарантированного объема и качества. 
Безусловно, инновационные технологии оказания медицинской помощи меняют характер оказания медицинской помощи. Такие технологии используют для нововведений, оптимизации взаимодействия с потребителями медицинских услуг и расширения границ возможного на рынке услуг, при том, что на рынок выводятся новые услуги из-за постоянно растущего конкурентного давления. К тому же сократилось время на введение новых услуг; новаторству способствует и скорость технологических изменений структуры и управления медицинской помощи. Таким образом, потребители, конкуренция и изменения деятельности требуют гибкости и быстрой реакции от поставщиков медицинских услуг. При этом долгосрочный успех приносят не услуги, а бизнес-процессы (процессы как логическая последовательность связанных действий, преобразующих вход в результаты или выход), их создающие. Автором предложена модель поставщик/потребитель медицинских услуг, главная идея которой заключается в том, что любой бизнес-процесс имеет потребителя, а все действия в медицинских организациях, в результате которых используются ресурсы, производится услуга с целью удовлетворения потребителей, можно рассматривать либо как бизнес-процесс, либо как составную часть. 
Бизнес-процессы в медицинских организациях должны быть идентифицированы и учтены на соответствующей бизнес-карте. Например, основные (первичные) бизнес-процессы в медицинских организациях - это разработка стратегии (стратегия организации, предложения услуг), разработка продукции (проект продукта или услуг), индивидуализация разработки и поддержка потребителя (утвержденные прототипы продукции и услуг), общение с пациентами и выполнение заказов (стандартная продукция и требования пациентов). При этом каждый из этих процессов преобразует исходные данные в результаты. Именно карта процессов показывает также поддерживающие процессы верхнего уровня, включающие общение с пациентом (процесс общения с пациентами), разработку производственной базы (производственная линия для выполнения заказов на оказание медицинских услуг) и управление финансами и персоналом (процессы финансового менеджмента и управления кадровыми ресурсами).  
Преобразующая сила технологий делает их незаменимыми для создания конкурентных преимуществ медицинских организаций. Именно преобразующие технологии способны освобождать процессы деятельности от ограничений в последовательности процедур технических и управленческих решений.  
Управление процессами развития медицинской организации, прежде всего, предусматривает разработку четкой концепции (программы, алгоритма управления) развития, ресурсного обеспечения. При этом в общем виде, концепция развития может быть представлена организационно-функциональной (концептуальной) моделью, представляющей собой инновационную модель развития, учитывающую современные аспекты деятельности медицинской организации, новые условия и методические подходы к решению задач производственно-хозяйственной деятельности медицинской организации.  

                                  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                            Заключение 

Резюмируя всё выше сказанное хочется отметить , что прежде всего управление трудовым коллективом на психологическом уровне дает руководителю мощные рычаги побуждения людей к активной трудовой деятельности, позволяет ему полнее использовать скрытые резервы коллектива. При этом следует иметь в виду следующее: право называться коллективом обретает социальная группа при условии, если она обладает рядом признаков: общественно полезная цель, идейность, сплоченность, наличие эффективного управления. Развитый коллектив представляет собой, кроме того, самоуправляющуюся и саморегулирующуюся систему. Таким образом, для того, чтобы какое-то структурное подразделение получило статус коллектива, руководителю следует развить у сотрудников вполне определенные коллективистские качества. Это очень важная деталь в особенности работы руководителя ЛПУ и нельзя забывать об этом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                      
 
 
 
 
 
 

                                             Литература

1.  Алексунин В.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник. 2-е изд., - М.: Издательско – торговая корпорация Дашков и К, 2002. – 386с.

  2.  Бойков В. Расходы населения на медицинскую помощь и лекарственные средства // Вопросы экономики, 1998. №10. – 256с.

  3.  Кадыров Ф.Н. Ценообразование медицинских и сервисных услуг учреждения здравоохранения – М.: Грантъ, 2001. 198с.

  4.  Котлер Ф. Основы маркетинга – М.: Прогресс, 1996. 633с.

  5.  Лавлок Кристофер. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия, 4-е изд.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом "Вильямс", 2005. – 1008с.

6.  Синяева И.М., Земляк С.В., Синяев В.В. Маркетинг в предпринимательской деятельности: Учебник – М.: Издательско – торговая корпорация "Дашков и К", 2008. – 268с.

7. Электронные  источники сайты: www.doctor.kz ,

           
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                         Приложение            

Должностная инструкция главного врача учреждения                   здравоохранения

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ 
    
   1.1. Главный врач относится к категории руководителей, принимается на работу и увольняется приказом директора предприятия. 
    
   1.2. На должность главного врача назначается лицо, имеющее высшее медицинское образование и стаж работы по специальности на руководящих должностях в учреждениях здравоохранения не менее 5 лет. 
    
   1.3. Главный врач подчиняется директору предприятия. 
    
   1.4. В своей деятельности главный врач руководствуется: 
    
   законодательными и нормативными документами, регламентирующими хозяйственную деятельность предприятия; 
   нормативными документами по вопросам выполняемой работы; 
   методическими материалами, касающимися соответствующих вопросов; 
   уставом предприятия; 
   правилами трудового распорядка; 
   приказами и распоряжениями директора предприятия; 
   настоящей должностной инструкцией. 
    
   1.5. Главный врач должен знать: 
    
   декреты и указы Президента, законы, постановления Правительства, определяющие основные направления экономического и социального развития страны и системы здравоохранения; 
   постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие нормативные материалы вышестоящих и других органов, касающиеся деятельности предприятия; 
   профиль, специализацию и особенности структуры учреждения; 
   перспективы и тенденции технического, экономического и социального развития здравоохранения и учреждения; 
   теоретические основы социальной гигиены и организации здравоохранения, системы управления в здравоохранении; 
   организацию планово-экономической и финансовой деятельности учреждений здравоохранения; 
   основы хозрасчета бюджетно-страховой медицины; 
   порядок заключения и исполнения договоров; 
   статистику состояния здоровья населения; 
   критерии и показатели, характеризующие состояние здоровья населения; 
   организацию экспертизы трудоспособности в лечебно-профилактических учреждениях; 
   организацию социальной и медицинской реабилитации больных; 
   теоретические и организационные основы санитарно-эпидемиологической службы; 
   организацию санитарного просвещения, гигиенического воспитания населения и пропаганды здорового образа жизни; 
   правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты; 
    
   1.6. Во время отсутствия главного врача его обязанности выполняет в установленном порядке назначаемый заместитель, несущий полную ответственность за их надлежащее исполнение. 
    
   II. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ 
    
   Для выполнения возложенных на него функций главный врач обязан: 
    
   2.1. Осуществлять руководство учреждением здравоохранения в соответствии с действующим законодательством, определяющим деятельность органов и учреждений здравоохранения. 
    
   2.2. Представлять учреждение здравоохранения в государственных, судебных и страховых органах. 
    
   2.3. Организовывать работу коллектива по оказанию своевременной и качественной медицинской и лекарственной помощи населению. 
    
   2.4. Обеспечивать организацию лечебно-профилактической, административно-хозяйственной и финансовой деятельности учреждения. 
    
   2.5. Осуществлять анализ деятельности учреждения здравоохранения и на основе оценки показателей его работы принимать необходимые меры по улучшению форм и методов работы учреждения. 
    
   2.6. Рассматривать и утверждать положения о структурных подразделениях учреждения и должностные инструкции работников. 
    
   2.7. Контролировать выполнение требований правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, охраны труда, технической эксплуатации приборов, оборудования и механизмов. 
    
   2.8. Обеспечивать постоянное совершенствование подготовки и повышение квалификации кадров в соответствии с требованиями научно-технического прогресса. 
    
   III.ПРАВА 
    
   Главный врач имеет право: 
    
   3.1. Представлять интересы учреждения во взаимоотношениях с иными структурными подразделениями учреждения и другими организациями по хозяйственно-финансовым и иным вопросам. 
    
   3.2. Вносить на рассмотрение руководства учреждения предложения по совершенствованию хозяйственно-финансовой деятельности. 
    
   3.3. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции. 
    
   3.4. Запрашивать от сотрудников структурных подразделений учреждения (специалистов) информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей. 
    
   3.5. Вносить на рассмотрение директора предприятия представления о назначении, перемещении, увольнении работников, предложения об их поощрении или наложении на них взысканий. 
    
   3.6. Привлекать специалистов структурных подразделений к решению возложенных на него задач (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет - с разрешения руководителя). 
    
   3.7. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав. 
    
   3.8. Принимать участие в работе совещаний, конференций, секций, на которых рассматриваются вопросы, относящиеся к профессиональной компетенции. 
    
   IV. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ 
    
   Главный врач несет ответственность: 
    
   4.1. За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных действующим трудовым законодательством. 
    
   4.2. За совершенные в процессе осуществления своей деятельности правонарушения - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством. 
    
   4.3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым, уголовным и гражданским законодательством.  
    
   

 
 
 

                                         Приложение  

МИНИСТЕРСТВО  ЗДРАВООХРАНЕНИЯ  РК

ИНСТИТУТ  РАЗВИТИЯ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ 
 
 

«СОГЛАСОВАНО»      «УТВЕРЖДАЮ»

Начальник отдела науки       Директор Департамента науки,

и новых технологий       образования и кадровых ресурсов

Министерства  здравоохранения РК   Министерства здравоохранения РК

____________Ж.Е.Баттакова      __________________ Н.К.Хамзина

«____» ____________2008 г.    «______»______________2008 г. 
 
 
 
 
 
 

РУКОВОДСТВО

по  внедрению современных принципов управления качеством медицинских услуг на уровне медицинских организаций

(методические  рекомендации) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Алматы  – 2008

Составители:

Е.А. Биртанов - директор Института развития здравоохранения МЗ

                        Республики Казахстан, кандидат медицинских наук

Ш.А. Балгимбеков - заведующий отделом совершенствования системы

                        управления качеством  медицинской помощи

                        Института развития здравоохранения  МЗ РК,

                        доктор медицинских  наук, профессор

Л.С. Сыбанбаева -  ведущий специалист отдела методологии в сфере

                        оказания медицинских  услуг ККСОМУ МЗ РК 

Рецензенты:

Ж.Т. Турлыбеков -  главный научный сотрудник Института развития

                        здравоохранения МЗ РК, доктор медицинских наук,

                        профессор

Е.Б. Тажиев -   главный врач ЦГКБ г.Алматы, доктор медицинских