Анализ состояния дисциплины труда и текучести кадров как показателей организации труда (на примере ООО "Снежка")

    Текучесть персонала — головная боль любого руководителя. На советских предприятиях этот показатель был феноменально низким — всего 1–4%, однако с тех пор он вырос в десятки раз: в некоторых компаниях текучесть зашкаливает за 100% в год. [5]

    Можно выделить два вида текучести кадров — физическую и психологическую (скрытую). Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию (Приложение А). Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

    Скрытая текучесть кадров не отражается в  документации, но может нанести значительный вред производительности труда. Нередко  служащие демонстрируют пассивное  сопротивление или скрытый саботаж; они присутствуют физически, но умственно отсутствуют. Они не работают в течение дня, а делают лишь самое необходимое. Или же, хуже того, выполняют обязанности недостаточно качественно. Например, в некоторых деловых организациях персоналу платят за восьмичасовой рабочий день, но в реальности сотрудники работают в среднем максимум 4,5-5 часов в день. Остальное время их можно найти в кафетерии, курящими, играющими на компьютере или путешествующим по развлекательным Интернет - сайтам, а также  же разговаривающими с коллегами на бытовые темы. Часто такие работники только создают иллюзию деловой активности, на самом же деле фактически покинули организацию, хотя и не ушли из нее. В этой группе сотрудников могут быть представлены все уровни организации, от топ -менеджеров, находящихся у самого верха управления, до работников самого низкого уровня.

    Служащие, покинувшие организацию, но не ушедшие  из нее, обременяют ее серьезными проблемами, препятствующими достижению организационных  целей. Нередко скрытая текучесть кадров свидетельствует о «войне труда против управления», т.е. является формой оппозиции сотрудников руководству компании.

    Наличие большого числа служащих, которые  «покидают организацию, но не уходят», влечет за собой следующие негативные последствия:

• Снижение качества продукции;
• Высокий показатель по отходам производства;  
• Большое количество прогулов; 
• Множество опозданий на работу;
• Много вирусных и простудных заболеваний;
• Работа редко выполняется вовремя;
• Появляется небрежное обращение с машинами и оборудованием, вследствие этого возникают частые поломки офисной и другой техники;
• Себестоимость продукции возрастает, потому что служащие считают, что продукция принадлежит компании, а не им. [9]

    Приведенный список не исчерпывающий, но он позволяет видеть типичные особенности организаций с высокой скрытой текучестью кадров. Организации с такого рода особенностями со временем оказываются не в состоянии конкурировать на рынке с другими организациями,

    Заново  включить «выключенную» рабочую силу бывает очень трудно, поскольку у такого персонала формируются устойчивые психологические привычки, сопутствующие этой установке. Много таких работников порождают руководители авторитарного типа, которые полагаются только на власть, потому что им нравится обладать законным правом применять силу.

    Сегодня текучесть кадров — также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.

    Следует различать ее естественный уровень  в пределах 3—5% от численности персонала  и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие.

    Другое  дело, когда текучесть существенно  превышает 3—5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников.

    Для того чтобы понять, естественная или  излишняя текучесть кадров на  предприятии  применяют следующие формулы.

    Текучесть кадров для планового периода (F):

    F= число увольнений в плановый период / среднее число сотрудников в плановый период                                                                                       (1.1)

    Среднегодовая текучесть кадров (F1):

    F1= среднегодовая численность уволенных  * 100 / среднегодовая численность.                                                                                               (1.2)

    Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период. [19]

    Итак, текучесть персонала – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

    Текучесть может быть:

    Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

    Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

    Текучесть кадров – один из показателей, связанных  с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно  этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного  работника может оказаться крайне опасным. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам "золотой пакет" – денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником.

    Однако  помимо прямых угроз для бизнеса  текучесть кадров таит в себе и  скрытые опасности. Основная из них  – это демотивирующее воздействие  ухода одного из сотрудников на остающихся работников. Увольнение может иметь  опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры – это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней. Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника – быть может, он окажется клиентом или партнером организации, в которой работал.

    И все-таки текучесть кадров - это не всегда так плохо, как кажется на первый взгляд. Для некоторых сфер деятельности непостоянство сотрудников - вовсе не результат ошибок руководства. Например, среди торгового персонала кадровая текучесть практически неизбежна. А безусловным "лидером" в этой области является ресторанный бизнес. Конечно, ни один из работодателей не обрадуется, если у него начнут уходить топ - менеджеры и шеф-повара. Но что касается самых нижних ступенек карьерной лестницы - то здесь постоянное обновление штатов даже приветствуется. Специалисты считают, что далеко не все желающие могут "прижиться" в ресторанном деле. А оценить свои способности человек может единственным путем - попробовать и решить, его это путь, или нет.

     1.2.2. Регулирование текучести кадров

    В последние годы на российских фирмах и предприятиях дела нередко складывались так, что в другие организации работники уходили целыми отделами или бригадами. При этом отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников.

    Высокий уровень текучести кадров почти  всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).

    Приведение  уровня текучести к приемлемому  значению можно представить в  частности через возможность  планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам.  Для решения этих и других вопросов, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая ниже методика  предполагает  упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия.

    Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий (приложение Б). [12]

    Рассмотрим  содержание каждого из этапов более  подробно.

    1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров.

    На  этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести  настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием. Отмеченный выше уровень в 3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов – отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие или отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

    2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров.

    Это очень важный этап и в то же время  один из наиболее трудоемких, так как  для его проведения необходимы специальные  данные. Дело в том, что с началом  проведения в стране экономических  реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, явилось нормирование труда, которое изначально должно было выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент единицы.

    Однако  проблемой следует заниматься в  любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей.

    Потери  рабочего времени - временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию.

    Потери, вызванные проведением процедуры  увольнения:

    - выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если они производились). Здесь можно также учесть законодательные особенности начисления выплат, производимых по разным основаниям увольнения. При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными;

    - затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение.

    Потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и  оплатой времени вынужденного прогула. Эта статья потерь может быть весьма значительной, так как шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики.

    Потери, вызванные проведением процедуры  найма работников на вакантное рабочее  место:

    - затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.);

    - затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора — тестирование, собеседование, просмотр анкет и финансовые затраты на те же процедуры);

    - затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру);