Анализ и совершенствование организационной структуры

О структуре персонала предприятия по возрасту можно судить по данным таблицы 18. Как видно говорить о равномерном распределении работников по возрастным группам нельзя. Очевидно, что в общей численности персонала преобладают работники возрастом до 40 лет. На их долю приходится 45,0 % общей численности персонала. Это свидетельствует о среднем возрасте работников предприятия и не вызывает опасения о старении коллектива.

Таблица 18

Структура персонала по возрасту ООО «Сверчок+»

Тем не мене отмечается тенденция омоложения, т.к. средний возраст за анализируемый период уменьшается с 40,4 г. до 39,9лет.

Об оплате труда персонала предприятия можно судить по данным таб­лицы 19.

Таблица 19

Оплата труда персонала ООО «Сверчок+»

За анализируемый период с 2009 по 2011 год фонд заработной платы предприятия вырос с 8 260 тыс. руб. до 17 210 тыс. руб. или в 2,08 раза. За тот же период времени среднесписочная численность персона предприятия увеличилась на 2 человека или в 1,07 раза. В результате среднемесячная заработная плата одного работни­ка предприятия выросла с 14 340,3 руб. до 28 683,3 руб. или в 2 раза.

Об эффективности использования персонала предприятия можно су­дить по данным таблицы 20.

Таблица 20

Эффективность использования персонала ООО «Сверчок+»

За анализируемый период эффективность использования персонала предприятия выросла. Об этом свидетельствует рост годовой выработки на одного работника с 8,3 млн. руб./чел. до 12,0 млн. руб./чел. или на 44,0 %, а также рост годовой прибыли на одного работника с 1,4 млн. руб./чел. до 1,8 млн. руб./чел. или на 30,2 %.

1.4. Оценка документооборота на предприятии

Критерием разбиения сформированной модели документооборота будут служить виды обращающихся документов между подразделениями: входящие, исходящие и внутренние.

Таким образом, первоначально имеющуюся структуру документооборота разбиваем на три подструктуры:

- структура документооборота, где обращаются входящие документы;

- структура документооборота, где обращаются исходящие документы;

- структура документооборота, где обращаются внутренние документы.

Другими словами, требуется исключить связи между подразделениями, не участвующими в документообороте рассматриваемого вида.

Организационная структура компании «Сверчок+» достаточно громоздка, а, следовательно, схема документооборота по движению внутренних документов будет достаточно сложна. В связи с этим, предлагается рассматривать общую схему оборота внутренних документов с точки зрения управленческих функций. Предположим, что для каждой пары должностных позиций известны функции управления. Рассмотрим заданную группу функций и выделим по каждому типу контакта только те взаимосвязи, причиной возникновения которых является движение внутренних документов по рассматриваемой группе.

Целесообразно рассматривать следующие общие функции управления:

- общее руководство и контроль;

- планирование и оперативный учет;

- организация и координация оказания услуг в приобретении медоборудования;

- бухгалтерский учет, анализ хозяйственной деятельности, финансирование и отчетность;

- активизация и стимулирование труда.

Чтобы выявить проблемы совершенствования взаимодействия, надо определить, как контактируют службы при каждом из видов документооборота. Для этого составляется карточка-анкета связей всех подразделений, включенных в каждый из видов спроектированной структуры организационных взаимодействий, для определения балов связей.

Данная карточка-анкета составляется по каждому типу контактов, участвующих в процессе документооборота.

Под «прямой связью» понимается поток документов, передаваемых подразделением другой службе, под «обратной связью» - документы, поступающие от службы в рассматриваемое подразделение.

По отделам, автор дипломной работы, самостоятельно формализовал типы контактов, указываемые в карточке-анкете.

Каждый контакт между подразделениями оценивается на основе опроса руководителей и конкретных исполнителей данных подразделений в баллах от 1 до 10. Балльная шкала может формироваться самим предприятием, в качестве примера предлагается следующая:

- систематические налаженные связи – 7 – 10 баллов;

- периодические слабо налаженные связи – 4 – 6 баллов;

- редкие не налаженные связи – 1 – 3 балла.

После того, как каждому типу контакта присвоен балл, происходит их суммирование по каждому виду связей. Принимая условие, что каждый тип контактов может быть оценен максимум в 10 баллов, необходимо определить максимально возможное количество баллов по каждому виду связей. Эта сумма будет равна количеству типов контактов по каждому виду связей в отдельности умноженному на 10 баллов.

После этого необходимо определить вес каждой связи, отражающего организационную структуру по каждому типу документооборота. Иначе говоря, определим долю фактически сложившихся баллов карточки-анкеты в общей сумме баллов.

Полученные значения веса каждой связи наносятся на спроектированные схемы документооборота и выявляются наиболее проблемные участки, тормозящие процедуру документооборота.

Таким образом, проводится анализ документооборота всех видов. Далее, полученные схемы и рекомендации «накладываются» друг на друга и дается итоговая оценка разработанных мероприятий и анализ возможности их реализации.

Проектирование организационных структур предприятия в разрезе движения входящих, исходящих и внутренних документов. Для примера проведен анализ движения внутренних документов при выполнении подразделениями функций планирования и оперативного учета и составлена следующая организационная структура (рис. 6).

Рис. 6. Схема движения внутренних документов при выполнении

подразделениями функций планирования и оперативного учета

Таким образом, ответственным за реализацию функций планирования и оперативного учета на ООО «Сверчок+» назначен заместитель генерального директора по финансам, который получаемые сведения от директора «Сверчок+» и главного бухгалтера передает в отделы снабжения и сбыта для проведения соответствующих расчетов. Кроме того, для предоставления данных финансовому директору директор «Сверчок+» также обращается в Группу программно-информационного обеспечения для преобразования имеющихся у него данных в нужные расчетные формы. Ответственность по доведению конечных планов до подразделений предприятия возложена на зам. директора по экономике. Составление и обработка карточки-анкеты связей всех подразделений, включенных в каждый из видов спроектированной структуры организационных взаимодействий. Составим карточки-анкеты связей всех подразделений, включенных в спроектированную организационную структуру при выполнении функций планирования и оперативного учета (приложение) согласно методике изложенной выше.