Реорганизация- этапы и методы

как будет выглядеть новая организация?

Для повышения  ответственности персонала за улучшение  качества услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномочия передаются персоналу, имеющему непосредственные связи с потребителями. Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить свою работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, непосредственно связанный с потребителями, сам является потребителем услуг другого подразделения и т.д., эта задача уточняет все изменения состава персонала компаний. При этом разрабатывается набор характеристик навыков, знаний и ориентации персонала, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам.

Составляются  матрицы текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ориентации. Каждая ячейка матрицы соответствует уровню (нулевой, низкий, средний, высокий) квалификации, опыта и ориентации, необходимому для работы. Используя эти матрицы, можно определять характеристики работ по их разновидностям.

На данном этапе  рассматривается вопрос согласованности  характеристик текущих видов  работ и тех, которые необходимо будет выполнять, выявляются новые  виды работ и новые группы исполнителей. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям нового процесса, должны формироваться другие группы исполнителей. В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалификации, необходимый для каждого вида новых работ, схема взаимоотношений между группами работников, выясняется количественный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ.

В рамках данного  этапа необходимо ответить на вопрос, как основные компоненты управления (управление производством, руководящее  звено и развитие персонала) будут  согласовываться в период реорганизации. Важно определить объемы ответственности по управлению производством и развитию персонала, выявить руководителей групп первого и второго уровней. В связи с этим решается вопрос о создании полной организационной структуры и анализируются возможные варианты.

Проводится  подготовка новой матрицы требований к квалификации, опыту и ориентации при переходе от старых к новым  видам работ в каждом из подразделений (оставшихся от прежней структуры  и новых). Формулируются требования к каждой квалификационной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым, которые учитываются при планировании обучения персонала. В процессе реорганизации различные профессиональные надбавки к заработной плате, в основе которых лежат иерархический подход и отношения подотчетности, заменяются надбавками, основанными на знаниях и профессиональной квалификации. Решение этой задачи и доведение результатов до всех участников является наиболее важным компонентом программы управления изменениями.

Многие проекты  реорганизации проваливались из-за отсутствия эффективных изменений  в управлении. Применительно к  каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы коммуникаций. При необходимости намечаются меры воздействия на общественное мнение и обучения всего персонала. Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работников к переходу к новым формам организации, а также механизмы обратной связи. Стимулы наиболее эффективны, когда работники постоянно находятся в курсе происходящего.

С целью наиболее эффективной реализации программы  разрабатываются предварительные  планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование персонала, обучение и кадровые перестановки. Эти планы подразделяются на временные периоды параллельно с планами по техническому оснащению. Кроме того, определяется структура высшего уровня управления, т.е. роль и ответственность собственника, руководителя организации и руководителя проекта реорганизации. В табл. 7 показаны методы управления, применяемые в ходе выполнения задач данного этапа.

Таблица 7.

Методы управления на этапе социального проектирования

Задача	Методы управления
1	2
Возможность контактов  потребителя и персонала	Предоставление  полномочий персоналу, квалификационная матрица
Характеристика  по видам работ Оценка новых рабочих  мест/групп	Квалификационная  матрица, создание бригад, бригады самоуправления

 

Продолжение табл. 5.

1	2
Определение квалификаций и требований к кадровому составу	Квалификационная  матрица
Характеристика  структуры управления	Организационная перестройка, бригады самоуправления
Очерчивание границ организации	Организационная перестройка, составление структурной схемы организации
Изменения в  характере работ	Квалификационная матрица
Моделирование карьеры	Квалификационная  матрица
Организационная модель переходного периода	Организационная перестройка
Модель изменения  программы управления	Изменение в  системе управления
Модель стимулирования персонала	Вознаграждение  персонала и стимулы
Реализация  плана	Управление  проектом

 

 

7. Этап шестой: преобразования

 

Цель данного  этапа — разработка экспериментальной  версии и законченного производственного  реорганизационного проекта. Некоторые  задачи этого этапа могут повторяться. Ключевые вопросы, на которые дает ответы этот этап:

когда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, насколько правильно выбрана стратегия?

какие механизмы необходимо разработать для решения неожиданно возникающих проблем?

как можно гарантировать, что период перехода пройдет безболезненно?

как обеспечить и сохранить непрерывность процесса перемен?

какие средства могут быть использованы для перестройки организации в целом?

Задачи данного  этапа охватывают завершение модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, знаний и их ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности их использования в новых структурах организации (табл. 8).

Таблица 8.

Методы управления на этапе преобразований

Задача	Методы управления
Завершение  разработки модели деятельности организации	Моделирование процесса
Разработка  технического проекта	Информационное  проектирование
Разработка  планов испытаний аппаратуры и работы в аварийном режиме	Календарное планирование
Оценка персонала	Квалификационная  матрица
Проектирование  системы	Информационное  проектирование
Обучение персонала	Создание бригад, своевременное обучение
Экспериментирование с новым процессом	Системы обратной связи
Усовершенствования  и преобразования	Создание системы  контроля
Постоянное  совершенствование	Постоянная  корректировка процесса измерение  проводимых работ, управление проектом

 

Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Полученные данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки программы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструктажа после того, как все приступили к новой работе.

Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка производственных систем и технологических процессов, всей документации. Для обеспечения процесса постоянного совершенствования организации необходимо выполнение следующих требований:

перед персоналом, участвующим в реорганизации, необходимо поставить ясные цели, довести до них мероприятия по достижению этих целей и информацию о значении и смысле текущих и прошлых мероприятий;

персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения необходимых преобразований;

на персонал следует возложить вполне определенные обязанности и предоставить ему конкретные полномочия, а также установить стимулы для эффективной работы.

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после  завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Мировой опыт корпоративного менеджмента и, прежде всего, американский, в области реструктуризации компаний, безусловно, будет весьма полезным для вновь создаваемых и действующих российских корпораций и вполне применимым в практической деятельности.

По прогнозам специалистов, российской экономике в ближайшее  время не грозит бум корпоративных  слияний, подобный по масштабам западным или американским аналогам. Хотя в 2006 г. о своем намерении объединиться было сделано немало громких заявлений со стороны российских компаний, прогнозируется, что наиболее распространено будет не их слияние, и их поглощение, причем вернее всего иностранными компаниями.

В этих условиях очень  важно уметь ориентироваться  в типах слияний компаний, выявлять основные цели, которые преследуют стороны при заключении сделки слияния  или поглощения компаний, оценивать  эффективность такой сделки и  ее возможные последствия. Если же компании грозит поглощение другой фирмой, то к этому процессу надо очень хорошо подготовиться: или своевременно принять противозахватные меры, достаточно активно апробированные в мировой практике, или же своими действиями добиться выгодных для себя условий поглощения, памятуя о том, что в большинстве случаев, как это не парадоксально, в результате такой сделки выигрывает не поглощающая, а поглощаемая компания.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Менеджмент: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности экономики и управления / В.А. Щегорцов, В.А.Таран; под ред. проф. В.А. Щегорцов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 543с.
2. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2002. - 480 с.
3. Миляков Н.В. Финансы: Учебник. – 2-е изд. – М.: ИНФРА – М, 2004. – 543с.
4. Нешитой А.С. Финансы: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп.  – М.: Издательско-торговая организация «Дашков и К°», 2006. – 512с.
5. Финансы: Учебник для вузов / Под. ред. проф. М.В. Романовского, проф. О.В. Врублевской, проф. Б.М. Сабанти. – М.: Юрайт – М, 2001. – 504с.
6. Чуев И.Н., Чечевицына Л.Н. Экономика предприятия: Учебник. – 3-е изд., перераб. И доп., 2006. – 416с.
7. Экономика организации (предприятия):Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 608с.
8. Экономика организации (предприятия): Учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. – 2-е изд., перереб. и доп. – М.: Экономистъ, 2004. – 618с.
9. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О.Н. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб. и доп. ИНФРА. – 2004, 601с.
10. http://www.cfin.ru/press/management/1999-1/03.shtml