Управление кадровыми рисками

Формирование  системы внутреннего контроля компании

 Для создания эффективного механизма минимизации всех видов операционного риска является формирование системы внутреннего контроля (кадрового аудита) компании, которая должна обеспечивать:

1) единство  системы кадрового аудита внутри  организационной структуры компании;

2) непрерывный  мониторинг текущей деятельности  персонала компании;

3) оперативное выявление и оценку риск образующих факторов;

4) наличие  достоверной, своевременной и  полноценной информации для оценки  текущей деятельности и принятия  решений. 

В силу того, что основой конкурентных преимуществ любой организации являются ее ключевые и уникальные компетенции, отражающие уровень знаний, навыков и умений персонала, система внутреннего кадрового аудита способствует:

1) реальной  оценке рыночной стоимости компании;

2) оценке места в конкурентной среде и рыночных перспектив компании;

3) совершенствованию методов управления;

4) динамичному реагированию на изменения конкурентной среды; 

5) своевременному освобождению от «кадрового балласта» и росту производительности труда.

Стратегия оказывает прямое и косвенное  воздействие на систему мотивации.

Прямое  влияние заключается в том, что  при стратегическом планировании учитываются затраты на персонал, определяются политики в области численности, структуры и развития персонала, в области мотивации. Здесь же учитываются возможные состояния рынка труда, развитие экономики, прочие внешние угрозы и возможности.

Члены организации, которая имеет прописанные  политики в области персонала, в  каждый момент времени знают, по каким  правилам строятся в ней отношения. Здесь больше справедливости, больше стабильности. 

Косвенное влияние корпоративной стратегии не менее эффективно. Знание сотрудниками целей организации само по себе мотивирует, так как каждое действие сотрудника приобретает смысл в контексте общего направления усилий организации. Сотрудники перестают быть слепым орудием работодателя, действуют осознанно, что увеличивает их отдачу.

В настоящее  время именно эта неочевидная  сторона мотивации привлекает все  большее внимание еще и потому, что имеет несколько полезных "побочных эффектов".

Во-первых, в ходе разработки стратегии сплачиваются менеджеры компании, поскольку совместная креативная деятельность имеет командообразующий эффект.

Во-вторых, все руководители одномоментно усваивают  одни цели - это создает единомыслие  и согласованность в команде  менеджеров.

В-третьих, команда менеджеров вольно или невольно транслирует их "вниз" - подчиненным, тогда цели организации перестают быть "вещью в себе" для работников, они становятся их собственными целями.

В-четвертых, выстроенное от стратегии до задач  сотрудника "дерево целей" во многом определяет корпоративную культуру. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (на примере Демьянской дистанции пути Сургутского отделения Свердловской железной дороги)

Характеристика  организации

В суровых  условиях Тюменского севера железнодорожный  транспорт, круглогодичный и всепогодный, надёжно обеспечивает жизнедеятельность региона, способствует развитию его экономического потенциала.

Стратегическая  цель:  нашего предприятия  качественная работа и безопасность перевозок.

Основной  вид деятельности данного предприятия – текущее содержание пути.

Путевое хозяйство является одной из ведущих подотраслей  железнодорожного транспорта. Оно включает в себя железнодорожный путь с его многочисленными сооружениями и обустройствами, комплекс хозяйственных предприятий для обеспечения нормальной работы пути. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Структура предприятия 

 
 
 
 
 
 
 

ПЧ - руководство  дистанции; ПЧМех - механические мастерские; ПЧЗк - отдел кадров; ПЧЗ - Зам. Начальника по текущему содержанию пути, ПЧДеф - цех дефектоскопии и путевых измерений; ПЧМ- мостовой  цех; ПЧУ- механизированные участки; ПД- эксплуатационные околотки; ПДБ- рабочие отделения; ПДБУ- укрупнённые бригады. 
 
 
 
 

Анализ  персонала целесообразно начать с оценки обеспеченности  предприятия трудовыми ресурсами в 2008 - 2010 г.г. Для этого рассмотрим таблицу 1.

Таблица 1 - Анализ структуры и численности работников за 2008-2010 г.г.

 

 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 2 - Численность работников за 2008- 2010 год.

По данным таблицы 1 можно сделать вывод о том, что в 2010году по сравнению с 2009 годом наблюдается увеличение среднесписочной численности персонала на 54 человека. При этом доля руководителей уменьшилась на 1,3 %, специалистов на 8,6 %. Доля рабочих увеличилась на 9,9% или на 105 человек. Увеличение численности персонала, прежде всего, связано с расширением производства.

Далее проанализируем качественный состав предприятия, т.е. распределение работников по возрасту, по уровню образования. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 2  - Структура персонала по возрастному составу за 2008 - 2010г.г.

 

Общий анализ по возрасту (таблица 2) показывает, что представители возрастной группы до 30 лет -  самых молодых - имеют самый большой процент численности 71%, причём численность работников этой возрастной группы в 2010 году увеличилась на 11 %  или на 120 человека по сравнению с 2009 годом.  Представители средней возрастной группы от 30 до 50 лет в 2010году составляли 30% из числа всех работающих, и в 2010 году доля этой возрастной группы  уменьшилась, на 9% от общей численности по сравнению с 2009 годом.    
 
 
 
 
 
 

В таблице 3 рассмотрим  структуру персонала по уровню образования.

Таблица 3 - Структура персонала по  уровню образования за 2008 - 2010 г.г.