Основные черты и типы корпоративных стратегий

На данном этапе  функционирования предприятия основной проблемой является приобретение более  нового, производительного оборудования, приобретение качественного сырья  и материалов для избежания затрат на производство брака, внедрение в  производство новые достижения в развитии техники и технологий, а также поиск и освоение новых рынков сбыта выпускаемой продукции. 

3. Анализ реализуемой  общей, корпоративной стратегии  ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО  «БелОГ» 
 

Факторы внешней  и внутренней среды предприятия 
 

В процессе своей  деятельности ЧУП «Универсал Бобруйск»  ОО «БелОГ» подвергается влиянию  множества факторов как внешней, так и внутренней среды. 

Основными факторами  внешней среды, влияющими на деятельность предприятия являются: 

1. поставщики - так как предприятие в процессе своей деятельности имеет дело с поставщиками, то ему приходиться налаживать с ними тесный контакт, что в свою очередь дает возможность получать необходимое сырье и материалы хорошего качества и по приемлемой цене и в необходимом  

объеме. Так как  у ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» большая номенклатура выпускаемых  изделий, то в процессе своей деятельности ему приходится работать с большим  количеством поставщиков. К основным относятся: ОАО БРТИ, ОАО «Гродно  Химволокно» г.Гродно; РУП МАЗ г. Минск, Гомельский стеклозавод и т.д. 

2. потребители  - этот фактор на современном  этапе развития маркетинга является  основным, так как именно спрос  потребителей на предлагаемую  им продукцию решает, сможет ли  предприятие возместить свои  убытки и получить прибыль. Продукция, выпускаемая данным предприятием приобретается в основном машиностроительными организациями такими как: РУП МАЗ г.Минск, МТЗ г.Минск, «Муромтепловоз» г.Муром, а так же частично фирмами.  

3. законы и  государственные органы - государство оказывает влияние на предприятие через налоговую систему, государственную собственность, бюджет, законодательные акты. Так как ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» является обществом трудоустройства инвалидов по слуху и количество инвалидов по слуху составляет 64% от общего числа работающих, то данное предприятие пользуется определенными льготами в налогообложении, предусмотренными законодательством. 

4. конкуренты - представляют  собой важнейший внешний фактор. Если не удовлетворять нужды  потребителей более эффективно, чем конкуренты, то организация просуществует недолго. Важно понимать, что потребители не единственный объект соперничества организаций. Конкурентную борьбу ведут за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплаты труда и характер отношений руководителей с подчиненными. По производству шлангов главным конкурентом ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ», в рамках г.Бобруйска, является ОАО «ТАиМ», но продукция нашего предприятия является конкурентоспособной из-за высокого качества и более низкой цены. 

К факторам внутренней среды относятся: 

1. миссия - миссия  предприятия отражает его предназначение  в экономике и обществе, в ней детализируется статус предприятия, определяется основное его предназначение и отражаются ориентиры на цены предприятия. 

2. цели - это конкретное  состояние отдельных характеристик  предприятия, достижение которых  является для него желательным и на достижение которых направлена деятельность предприятия. 

3. ресурсы - они  включают в свой состав трудовые  ресурсы, оборудование, материальные  запасы и технологии, используемые  на данном предприятии. Что  касается трудовых ресурсов, то  средний возраст работающих на предприятии составляет 30-45 лет и основная масса работников имеет среднее образование.На предприятии в основном используется сильно изношенное оборудование, которое требует частых ремонтов и подналадок, что в свою очередь приводит к снижению производительности. 

4. Рекомендации  по совершенствованию разработки  и реализации общей стратегии  ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО  «БелОГ» 
 

Для достижения целей предприятия необходимо оптимально использовать все виды ресурсов. Поэтому  руководители предприятия должны в первую  

очередь ориентироваться  на оперативное управление, с помощью  которого оптимизируется структура  производственных факторов и всего  процесса производства, оценка его  эффективности производится по экономическому показателю, определяемому как соотношение выпущенной продукции к затраченным ресурсам. 

Главной задачей  руководителей является организация  и управление персоналом, что в  конечном итоге должно приводить  к выполнению целей предприятия. При этом предприятие должно обеспечивать соответствующие структуры, регулировать отношения между работающими и координировать процессы, необходимые для выполнения поставленных задач. Управление персоналом включает личное и конкретное воздействие на сотрудников, необходимое для своевременного принятия решений и успешной реализации намеченных планов. 

Если все внутренние процессы, связанные с персоналом, будут управляться надлежащим образом, то у предприятия не возникнет  проблем с достижением заданий  по выпуску продукции, прибыли, доходам  и т.д. В качестве критерия успешности работы принимается повышение эффективности предприятия за счет совершенствования его человеческих ресурсов. Такой подход требует разработки специальных методов, позволяющих производить оценку качества труда и выявлять внутренние процессы, которые требуют принятия мер с целью повышения производительности труда. 

Так же для более  эффективного функционирования организации  необходимо использовать более новое, производительное оборудование, приобретать  качественное сырье и материалы  для избежания затрат на производство  

брака, так же необходимо внедрять в производство новые достижения в развитии техники  и технологий. 

Эффективность организации является управленческой категорией, поэтому управление эффективностью - это главная задача, которую менеджмент должен решать непрерывно и системно. Только такой подход позволяет получить результаты, соответствующие целевым установкам организации. Базой для сопоставления результатов с целями является система оценок, соответствующих модели организации, и учитывающая критерии оценки, которые она использует. 

Важнейшими механизмами  управления эффективностью являются мотивация  работающих и обратная связь, с помощью  которых происходит приспособление системы к меняющимся условиям. За этими процессами активно следят и внешние (потенциальные инвесторы, банки, кредиторы, потребители, поставщики, конкуренты и т.п.) и внутренние (рабочие, профсоюзы, неформальные группы). Все они создают определенную экономическую и социальную среду, в границах которой могут находиться как возможности роста эффективности, так и факторы, приводящие к ее снижению. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список используемой литературы

1. Балдин И.В., Беляцкий Н.П., Дорошек Л.В. и  др. Основы менеджмента: учебно-практическое  пособие.- Мн.: БГЭУ, 2002.- 112 с. 

2. Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1998.

3. Воробьёв ДА. Основы управления производством:  Уч.пособие.- Мн., 1997.

4. Гончаров В.И.  Менеджмент: Уч. пособ.- Мн.: Мисанта, 2003.

5. Коуров Л.В.  Компьютерные информационные технологии: Конспект лекций.Мн.ИУП, 2002.

6. Менеджмент / под  общ.ред.проф. Переверзева М.П.-М.: ИНФРА-М, 2002

7. Мильнер Б.З.  Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 2000.

8. Поршнев А.Г.  и др. Управление организацией.: Уч. пособ.- М.: ИНФРА-М, 2002.

9. Устав ПЧУП  «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ».

10. Программа  социально-экономического развития  Республики Беларусь на 2001-2005 гг.- Мн.: Беларусь, 2001.- 168 с.

11. Управление  организацией / Под ред. А. Г.  Поршнева и др.- М.: ИНФРА-М, 2001.

12. Ансофф И.  Стратегическое управление: Пер.  с анг. / Научн. ред. И вст. ст. Л. И. Евенко.- М.: Экономика, 1989.

13. Виханский  О. С. Стратегическое управление- М.: МГУ, 2001.

14. Карлофф Б.  Деловая стратегия.- М.: Прогресс, 1989.

15. Томпсон А.  А., Стрикленд А. Дж. Стратегический  менеджмент.- М.: ИНФРА-М, 2001.

16. Велесько Е.  И., Быков А. А., Дражек 3. Стратегическое  управление. Практика принятия системных  решений: Учеб. пособие.- Мн.: Тэхналопя, 1997.

17. Ансофф И.  Новая корпоративная стратегия.- Санкт-Петербург, 1999.

18. Панов И.  А. Стратегический менеджмент