Перспективная кадровая стратегия кризисной фирмы

     Таким образом, в целях совершенствования  конкурсного отбора персонала в организации необходимо:

• во-первых, провести тренинг для линейных руководителей по теме определения требований к кандидатам и проведения интервью в целях их выявления;
• во-вторых, необходимо поддерживать постоянное взаимодействие с линейными менеджерами в процессе конкурсного отбора;
• в-третьих, выработать стратегию конкурсного отбора, используя SWOT- анализ, который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия использования каждого метода конкурсного отбора;
• в-четвертых, в крупных организациях внедрить автоматизированную комплексную программу по регистрации и оценке кандидатов.

       Совершенствование оценки персонала  т.е. выяснение способностей и возможностей сотрудника является базисом для принятия решений по развитию как персонала, так и всего предприятия.

     Для ООО «Энерготеплоресурс» можно  рекомендовать следующие методы оценки персонала:

• установление стандартов и нормативов
• оценочные шкалы
• оценка рабочего поведения
• ранжирование
• заданное распределение
• управление по целям
• экспертные методы (психологическое тестирование) результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и другое.
• чередующееся ранжирование
• парные сравнения.

     Известно, что при оценке эффективности  работников руководители часто сталкиваются с трудностями, обусловленные действием  ошибок оценивания. Заданное распределение  используют для того, чтобы исключить  такие ошибки оценки, как ошибка центральной тенденции и ошибка снисходительности.

     Например, при оценке подчиненных можно  исходить из того, сто в соответствии с законом нормального распределения 10% персонала имеют высший уровень производительности, 20% - производительность выше среднего, 40% - средний уровень, 20% - ниже среднего и 10% - низший уровень производительности. Таким образом, в группе из 20 человек при использовании метода заданного распределения оценивающему нужно будет двух работников оценить как отличных, четырех – как хороших, восемь работников – как имеющих средний уровень производительности, четырех – ниже среднего и двух человек как имеющих очень низкие показатели производительности.[19, c.29]

     Не  следует забывать, что метод заданного  распределения сам по себе может стать источником ошибок при оценке. Так, если все работники подразделения хорошо справляются со своей работой, то требование разделить работников на «хороших» и «плохих» будет явно несправедливым и надуманным, что неизбежно вызовет сопротивление как со стороны тех, кто производит оценку, так и со стороны оцениваемых.

     Оценка  персонала через управление по целям  основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.

     Управление  по целям как метод оценки работы персонала предполагает широкое  использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль  в рублях, количество рекламаций и  др.

     Основными элементами управления по целям являются:

• постановка целей;
• планирование работы;
• текущий контроль;
• оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

     Управление  по целям – это сложный процесс, включающий в себя ряд этапов и  предполагающий учет множества факторов, которые оказывают влияние на достижение поставленных целей.

     Из  шести этапов процесса управления по целям наибольшее значение имеют  этап постановки целей и этап подведения итогов, так как именно эти этапы  дают руководителю основную информацию, позволяющую оценить работу его подчиненных.

     В процессе управления по целям должны присутствовать следующие шаги:

     1. Работник вместе с непосредственным  руководителем анализирует содержание своих должностных обязанностей.

     2. Работник составляет список целей,  которые, по его мнению, позволяют  добиться установленного уровня  рабочих показателей. Этот список  целей должен учитывать цели, стоящие перед подразделением (организацией), и включать в себя план саморазвития работника.

     3. Обсуждение поставленных целей  с непосредственным руководителем,  внесение соответствующих коррективов  и утверждение поставленных целей.  При этом руководитель выступает  не в роли судьи или оценивающего, а скорее в роли консультанта, наставника или учителя, ориентированного  на развитие подчиненного.

     4. Работник совместно с руководителем  определяет те стандарты (показатели или контрольные точки), которые будут использоваться при определении успеха в достижении поставленных целей.

     5. Контроль степени успешности  работы подчиненного на основании  сопоставления его реальных рабочих достижений с установленными целями и стандартами.

     6. Итоговая оценка результатов,  достигнутых подчиненным.

     Учитывая, что не все рабочие результаты, достигнутые работниками, вносят одинаковый вклад в итоговую эффективность  работы подразделения (организации), объективным  результатом, достигнутым исполнителями, могут присваиваться разные веса.

     За  этапом подведения итогов, когда руководитель совместно с подчиненным оценивает достигнутый прогресс, следует постановка новых целей, рабочих стандартов и разработка путей их достижений.

     Любая цель, стоящая перед работником, должна быть увязана с целями подразделения и/или организации. При этом следует отслеживать, чтобы поставленные цели отвечали следующим требованиям:

• рабочие цели должны поддаваться четкой количественной и качественной оценке, те цели, достижение которых не может быть подтверждено (либо на основании измерений, либо качественных/экспертных оценок), должны по мере возможности отбрасываться.
• следует ставить достаточно сложные, напряженные, перспективные цели. постановка слишком простых целей не мотивирует работников и вызывает формальное отношение к работе.
• цели должны быть конкретными.
• должен быть четко определен срок исполнения.
• цели должны быть реалистичными, то есть такими, которые могут быть достигнуты исполнителем.
• они должны быть в пределах компетенции того работника, для которого они поставлены. если ситуация не зависит целиком и полностью от усилий данного работника, то свою нерадивость он всегда может списать на плохую работу других людей и других служб.
• работник должен видеть, что достижение поставленных целей связано с его карьерным ростом или развитием.
• цели должны быть зафиксированы в письменном виде ясным, понятым, четким языком.
• важно, чтобы исполнители активно участвовать как в процессе определения целей, так и в разработке плана действий. необходим высокий уровень сотрудничества со стороны подчиненных.
• цели и план действий должны служить основой для регулярного подведения итогов работы. регулярные встречи, специально посвященные подведению итогов, дают возможность руководителю и работнику обсудить достигнутый прогресс и в случае необходимости - скорректировать цели.

     Однако  при оценке персонала могут возникнуть трудности.

     Одна  из трудностей, с которой сталкиваются многие руководители при использовании  управления по целям для оценки работы подчиненных, заключается в том, что при этом им приходится выступать в роли консультантов или помощников, что может противоречить их представлениям о том, как должен вести себя «настоящий» руководитель.

     Для проведения экспертных методов необходимо попросить тестируемого внимательно прочесть вопросы тестов и поставить оценку в баллах: да - 1, нет - 0. (Варианты тестов представлены в приложении 4)

     Применяя  предложенные тесты, руководство ООО  «Энерготеплоресурс» сделает вывод  об уровне самооценки человека, что  является очень важным аспектом для работы в рабочем коллективе.

     Наряду  с применением методов оценки потенциала работника необходима оценка индивидуального вклада сотрудника.

     Оценка  индивидуального вклада применима  для рабочих и служащих, работающих на предприятии достаточное время (не менее 1 года), результатом труда которых могут быть готовая продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители.

     Оценка  индивидуального вклада имеет несколько  принципиальных положений.

     1.Трудовой  вклад работников должен иметь  количественный и сопоставимый во времени измеритель в натуральной или денежной форме (выручка, выработка, прибыль).

     2.Трудовой  вклад вносится работником персонально  (для рабочего, коммерческого агента) или обеспечивается под его непосредственным руководством (начальник отдела).

     3. Оценка вклада в пределах одной  категории персонала (рабочие  или служащие) осуществляется с  помощью одного метода.

     Применяя  методику оценки индивидуального вклада работников, можно добиться улучшения  результатов труда. Эта методика также применима и для руководителей  разных уровней, для этого необходимо оценить работу всего подразделения, руководство которым они осуществляют. 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину: «Именно  на управленцах всех уровней лежит  задача сделать все возможное  для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач»[17, c.12]. Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство хозяйством и кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.

     Теория  и практика антикризисного управления свидетельствуют о возрастании профессионализма и компетентности персонала в период ухудшения финансового состояния, снижения уровня конкурентноспособности.

     Любая антикризисная программа должна включать в себя совершенствование структуры персонала в целях обеспечения предприятия наиболее квалифицированными кадрами.

     В состав мероприятий по совершенствованию  структуры и состава персонала входят: прогнозирование и планирование, наем, движение и высвобождение кадров, ротация сотрудников, реализация программ развития персонала.

     Важным  элементом антикризисной программы  управления персоналом является оценка сотрудников, особенно оценка уровня компетенции  руководящих работников.

     Отбор кадров на кризисном предприятии  несколько видоизменяется. Часть  руководителей заменяются кандидатами  «извне», некоторых кадры набираются из резерва предприятия. При приеме на работу новых сотрудников устанавливается максимальный (согласно ТК) испытательный срок.

     При реализации антикризисной программы  необходимо заострить внимание также на адаптацию и мотивацию кадров.

     По  второй главе:

     Финансовый  анализ ООО «Энерготеплоресурс»  показал, что предприятие находится  в кризисном состоянии. Это утверждение  позволяют сделать следующие факторы: запасы и кредиты в основном покрываются за счет краткосрочных кредитов, не привлекаются долгосрочные кредиты, краткосрочные обязательства представляются кредиторской задолженностью, у предприятия наблюдается значительный недостаток оборотных средств. Расчет коэффициента финансовой зависимости также показали, что ООО «Энерготеплоресурс» финансово зависимо.

     Не  очень благоприятная обстановка складывается и с трудовыми ресурсами предприятия. За 2005-2006 гг наблюдается уменьшение численности персонала одновременно со снижением доли производственного персонала. В 2006 году увеличился и коэффициент текучести кадров.

     Отбор персонала на ООО «Энерготеплоресурс»  осуществляется на конкурсной основе. Конкурсная основа предполагает решение следующих задач: установление квалификационных требований к должности, определение личных и деловых качеств работника, поиск источника кадрового пополнения.