Перспективная кадровая стратегия кризисной фирмы

 
 
 
 

     КУРСОВАЯ  РАБОТА 

     По  дисциплине: АНТИКРИЗИСНОЕ  УПРАВЛЕНИЕ 

     тема

     ПЕРСПЕКТИВНАЯ КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ  КРИЗИСНОЙ 

     ФИРМЫ 
 
 
 
 

     г. Ростов-на-Дону

     2009

 

     

     СОДЕРЖАНИЕ 

Введение……………………………………………………………………………..3

1 Особенности  антикризисного управления персоналом…………………………5

2 Анализ внутренней среды финансового состояния

    и  управления персоналом ООО «Энерготеплоресурс»……………………….12

2.1 Оценка состояния управления персоналом предприятия в условиях

        кризиса…………………………………………………………………………12

2.2 Анализ финансового состояния ООО «Энерготеплоресурс»………………22

3  Предложения  по совершенствованию управления 

    персоналом  при реализации антикризисной  стратегии……………………….28

Заключение.. …37

Список использованных источников …40

 

ВВЕДЕНИЕ 

     В руководстве предприятием важно  управление всеми факторами производства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит управлению персоналом.

     Одной из важных составляющих управления персоналом на кризисных предприятиях является кадровая политика. Ее цель – обеспечение  оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда.

     По-прежнему  вопрос  выбора кадровой стратегии  в кризисной ситуации остается актуальным. Кадровая стратегия – это разработанное  руководством организации приоритетное, качественное определенное направление  действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

     Цель  антикризисной стратегии управления человеческими ресурсами – обеспечить поддержку персоналом проводимых преобразований. Для этого используются разнообразные инструменты согласования интересов различных групп.

      Практика  показывает, что важным фактором, который  может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы.

      В качестве условия появления заинтересованности в делах фирмы выступают объективная оценка результатов работы сотрудника и признание его заслуг руководством и коллегами, а также возможность проявления инициативы. Поэтому одна из важных задач антикризисного управления - превращение этой возможности в действительность.

      Актуальность  курсовой работы состоит в том, что  создавшаяся в нашей стране экономическая  ситуация, одновременно несет как  большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносит значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость. Оно позволяет обобщить и реализовать целый ряд вопросов, связанных с адаптацией человека к внешним условиям, учетом личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. На решение этих проблем направлено исследование, проведенное в рамках данного дипломного проекта.

     Целью курсовой работы является разработка перспективной кадровой стратегии  на примере ООО «Энерготеплоресурс».

     Для  достижения указанной цели, необходимо решить следующие задачи:

     - рассмотреть теоретические аспекты  антикризисного управления персоналом фирмы;

     - проанализировать деятельность  фирмы;

     - проанализировать кадровую стратегию  фирмы;

     -  выбрать пути и методы обеспечения  условий для устойчивого бескризисного развития трудовых ресурсов.

     Предметом исследования является  кадровая стратегия  кризисной фирмы.

     Объект  исследования -  ООО «Энерготеплоресурс».

     В работе были использованы учебно-методические источники,  статистические материалы, публикация в периодической печати.

     Курсовая  работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

     В первой главе рассматриваются теоретические  аспекты антикризисного управления персоналом.

     Во  второй главе проанализирована финансово-организационная  деятельность ООО «Энерготеплоресурс».

     В третьей главе предложены мероприятия по совершенствованию управления персоналом при реализации антикризисной стратегии в ООО «Энерготеплоресурс».

     1 ОСОБЕННОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО  УПРАВЛЕНИЯ 

     ПЕРСОНАЛОМ 

     Составной частью любой антикризисной программы  является совершенствование структуры персонала в целях обеспечения ее соответствия текущим и стратегическим потребностям организации, а также совершенствование состава персонала: оптимизация численности, достижение высокой квалификации и «поливалентности» большинства работников.

     Предприятие, находящееся в условиях кризиса, как правило, не располагает достаточным запасом времени для поэтапного, эволюционного совершенствования характеристик персонала. Ему необходимо в сжатые сроки добиться качественно иного состояния структуры персонала, в большинстве случаев на фоне необходимости резкого сокращения численности сотрудников.

     Мероприятия по совершенствованию состава и  структуры персонально нужно  детально планировать. Первым этапом такого планирования должен стать анализ имеющегося кадрового потенциала.

     Важным  элементом оценки кадрового потенциала является проверка уровня компетентности руководящих сотрудников. Оцениваются  не только их профессиональные знания и практический опыт работы в экстремальных  ситуациях, организаторские способности, навыки работы в команде, но и инновационный опыт. Одним из критериев оценки руководителей служит результативность (уровень рентабельности) подразделений, находящихся под их руководством.

     Следующим этапом планирования должны стать анализ и конструирование рабочих мест, проводимых с учетом имеющихся планов развития предприятия. Проведение такого анализа позволит:

• рационально перераспределить функции как в масштабах всего предприятия, как и внутри подразделений;
• определить потребную численность работников, достаточную для того, чтобы после реорганизации выполнить намеченные планы;
• выявить и упразднить нерациональные подразделения, определить пути оптимизации организационной структуры;
• ликвидировать дублирование работ;
• определить режим работы, целесообразный для данного подразделения, для данного рабочего места;
• конкретизировать профессионально-квалификационные  требования к работникам на конкретных рабочих местах;
• реконструировать рабочие места на предприятии с точки зрения совершенствования организационной структуры, а также оптимизации набора функций, присущих данному рабочему месту, и его организационно- технической оснащенности.

     При планировании мероприятий по высвобождению  персонала необходимо просчитать их экономические и социальные последствия, степень соответствия стратегии развития организации. [18, c.40]

     На  многих российских предприятиях в настоящее  время администрация создает  возможность маневра численностью персонала на случай сезонных колебаний  или кризисных явлений за счет создания так называемой «буферной группы», то есть работников, работающих по срочным трудовым контрактам. В случае необходимости именно за их счет с минимальными экономическими потерями сокращается численность персонала. Большой резерв в плане маневра численностью представляют и работающие пенсионеры, чья доля в структуре персонала российских предприятий постоянно увеличивается.

       В случае, если шансов на улучшение  ситуации в ближайшей перспективе  не предвидится и массовое  высвобождение работников становится  неизбежным. необходимо очень тщательно разработать процедуры такого высвобождения и провести их корректно как с правовой точки зрения, так и сточки зрения социально-экономической эффективности для предприятия.

     Российским  трудовым законодательством высвобождение  работников по инициативе работодателя достаточно четко регламентировано. Оно допускается при ликвидации либо организации, сокращении численности или штата сотрудников.

     Мероприятия по высвобождению персонала довольно дороги, поскольку законодательством  предусмотрены компенсации и  другие льготы высвобождаемым работникам. При реорганизации или ликвидации предприятия работникам выплачивается выходное пособие и на период трудоустройства, но не более чем на три месяца, за работниками по прежнему месту сохраняется средняя заработная плата, поэтому мероприятия по высвобождению персонала могут быть эффективными с экономической точки зрения только в том случае, если персонал сокращается на тех местах, где ощущается его избыток.

     Весьма  важно проведение предварительной  разъяснительной работы по обоснованию  необходимости предстоящего сокращения персонала, а также его целей  и принципов.

     Массовое  высвобождение персонала целесообразно  проводит в один этап, не травмируя  сотрудников многократно.

     Увольнение  работников необходимо проводить в  «щадящем» режиме, давая им возможность для поиска новой работы, выплачивая повышенную, по сравнению с требованиями Закона компенсацию, организовывая занятия по профориентации высвобождаемых сотрудников, помогая им в трудоустройстве.

     Процессы  сокращения численности персонала, проводимые в рамках антикризисных программ, не означают прекращение найма работников.

     Задача  совершенствования качественных параметров персонала зачастую неразрешима  без притока новых квалифицированных  работников, особенно в жизненно важные и приоритетные для предприятия  области деятельности. Однако принципы подбора кадров в условиях кризиса на предприятии несколько видоизменяются. Часть руководителей должна быть заменена кандидатами «извне», это связано с необходимостью основательной ломки имеющихся стереотипов деятельности того или иного подразделения, не соответствующих целям организации, борьбой с семейственностью.

     Так, например, при проведении санации  предприятия, смена менеджеров, особенно занимающих ведущую роль в органах  управления, является обязательной. Считается, что старые управленческие структуры не в состоянии осознать ошибочность проводимого курса и радикально изменить его.

     Как правило, на вакантные руководящие  должности набирают молодых квалифицированных, достаточно честолюбивых работников, для которых наиболее привлекательным моментом работы становится возможность сделать карьеру. Таким руководителям свойственна большая работоспособность, стремление к самоутверждению через достижение поставленных целей, через превращение своего подразделения в образцовое.

     При заключении трудовых контрактов с молодыми руководителями необходимо предусмотреть максимальный испытательный срок (до трех месяцев, а по согласованию с профсоюзной организацией до шести месяцев). [25, c.74]

     Одним из важнейших этапов реализации программы  совершенствования состава и  структуры персонала является адаптация  оставшегося персонала к новым  условиям деятельности. Проведение реорганизации  влечет за собой как положительные, так и отрицательные последствия  для персонала. К последним можно  отнести возросшую нагрузку на сотрудников, стрессовое состояние как рядовых  работников, так и руководителей  разных уровней, необходимость освоения работниками новых должностных функций, совмещения работ и т.п.

     Антикризисные программы в области управления персоналом должны предусматривать  своевременную постановку перед  трудовым коллективом новых приоритетных целей и задач, предусматривать привлечение стимулирование работников к выработке решений и участию в управлении на разных уровнях, их сплочение.