Анализ коммуникаций и их совершенствования

 

     Таким образом, на основе данных таблицы 1 можно сделать следующие выводы:

• Объем реализации предприятия в 2009 году по сравнению с 2008 годом вырос на 25789,8 тысяч рублей (167%), а в 2010 году – на 21213,2 тысяч рублей (134%) по сравнению с 2009 годом. Общий рост объемов реализации ООО «Рефхолод» за анализируемый период (3 года) составил 47003 тысячи рублей (227%), т.е. увеличился более чем в два раза.
• Среднегодовая стоимость основных средств за 3 года выросла на 3178 тысячи рублей (154%). Причем основной рост их стоимости произошел в 2009 году - 2637 тысяч рублей (147%), что обусловлено покупкой в 2009 году нового оборудования для складских помещений.
• Среднегодовая стоимость оборотных средств за 3 года выросла на 6901 тысяч рублей (189%). Их оборачиваемость в 2009 году снизилась на 25 дней, а в 2010 году выросла на 13 дней. В целом же оборачиваемость средств ООО «Рефхолод» за анализируемый период снизилась на 12 дней.
• Затраты предприятия также увеличились за 3 года на 37059,6 тысяч рублей (227%), что объясняется возросшими объемами реализации предприятия за 2008-2010 годы.
• Объем чистой прибыли предприятия за 2008-2010 годы увеличился с 1032 тысяч рублей в 2008 году до 3316,1 тысяч рублей в 2010 году и в целом имеет тенденцию к росту.
• Рентабельность предприятия также имеет тенденцию к росту. За анализируемый период данный показатель увеличился на 143% и на начало 2010 года составил 4, т.е. каждый тысяча рублей, вложенная предприятием, приносит 40 рублей прибыли, что в принципе весьма скромный показатель для торгового предприятия.

    Объемы  реализации ООО «Рефхолод» в целом  имеют тенденцию к росту. Это  объясняется тем, что предприятие постоянно развивается: расширяется ассортимент услуг и предлагаемых товаров, привлекается большее количество потребителей. Но вместе с ростом объемов реализации возрастают и затраты предприятия.

    Рост  затрат предприятия объясняется  увеличением расходов на приобретение сырья, строительство, содержание и аренду зданий, помещений, оборудования, инвентаря и транспортных средств, расходов на оплату труда, социальные нужды, налогов и сборов.

    Разницу между объемом реализации и затратами  предприятия составляет прибыль.

    В настоящее время отчетливо прослеживается тенденция к росту прибыли  предприятия. Хорошим показателем  здесь является то, что прибыль  растет довольно стабильно, без рывков и провалов: в 2009 году она увеличилась  на 204% по сравнению с 2008 годом и  составила 2108 тысяч рублей, а в 2010 году прибыль выросла на 1208,1 тысяч рублей, что составило 157% от уровня 2009 года.

      Таким образом, на основе анализа показателей  хозяйственной деятельности ООО  «Рефхолод» можно сделать следующие  выводы:

• Объемы реализации предприятия имеют довольно устойчивую тенденцию к росту.
• Численность персонала предприятия за анализируемый период увеличилась, что несет в себе положительный социальный эффект.
• Затраты предприятия за 3 года систематически повышались, что объясняется прежде всего возрастающими объемами реализации.
• Стоимость основных и оборотных средств за анализируемый период увеличилась более чем в 2 раза.
• Чистая прибыль предприятия также стабильно увеличивалась и имеет тенденцию к дальнейшему росту.

    Одним из условий успешного управления финансами предприятия является анализ его финансового состояния. В рыночной экономике финансовое состояние предприятия отражает конечные результаты его деятельности, которые интересуют не только работников самого предприятия, но и его партнеров по экономической деятельности, государственные финансовые, налоговые органы и др. Финансовый анализ является непременным элементом как финансового менеджмента на предприятии, так и его экономических взаимоотношений с партнерами, финансово-кредитной системой. 

 

3. АНАЛИЗ КОММУНИКАЦИЙ И ИХ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ на предприятии ООО «Рефхолод»

3.1. Оценка эффективности коммуникаций на предприятии ООО «Рефхолод» 

      Анализ  управления коммуникационной системой был проведен экспертным методом с помощью комплексной методики оценки системы ОУП промышленности, предложенной Мыльниковой Е.М. в Пермском филиале Института экономики Уральского отделения Российской академии наук [27, c.80]. Оценка управления коммуникационным процессом была проведена через анализ оперативного управления производством, ведь насколько силен коммуникационный процесс, то настолько он отражается в оперативности производства (приложение В).

      Оценка  была произведена по нескольким факторам, а затем выведено среднее арифметическое. Затем был построен профиль комплексной оценки управления системой коммуникаций ООО «Рефхолод».

Рисунок 1 - Профиль комплексной оценки оперативного управления предприятием ООО «Рефхолод»

      Анализ  системы управления коммуникационным процессом в производстве позволяет выявить их ключевые особенности и недостатки:

      - наблюдается разрыв между теорией  организации управления производством  и практикой ее применения, прежде  всего в отношении календарно-плановых  нормативов, методов разработки  календарных графиков и расписаний  очередности выполнения работ, планирования и диспетчеризации производства, обуславливающей рост себестоимости продукции и длительности производственного цикла;

      - действующая система управления коммуникациями в производством процессе построена по функциональному принципу, что приводит к разрыву в контурах планирования и диспетчеризации на стыках функциональных подсистем (подготовка производства, основное производство, вспомогательное, материально-техническое снабжение и др.), который не позволяет эффективно реализовать методы управления производством, и снижает оперативность и гибкость реагирования на изменения условий внешней и внутренней среды;

      - низкий уровень применения современных  компьютерных систем и информационных  технологий управления производством,  не позволяет своевременно получать и обрабатывать информацию о ходе производства и принимать решения по его регулированию, что приводит к увеличению длительности производственного цикла;

      - система управления коммуникационным процессом в производстве не совершенствуются, работы по улучшению носят эпизодический характер, отсутствует комплексный взгляд на всю систему в целом, персонал занят решением текущих проблем, не позволяющим реализовать системный подход в совершенствовании системы ОУП.

      Ряд выявленных недостатков, обусловленных неэффективной организацией, приводит к потерям в производстве, срыву сроков выполнения производственных планов, росту себестоимости продукции, и, как следствие, снижению конкурентоспособности.

      3.2. Совершенствование коммуникаций 

      Предлагается проект создания центра оперативного управления коммуникационным процессом.

      Возможная организационно-правовая форма: подразделение ООО «Рефхолод»

      Цели Центра ОУП коммуникационным процессом:

• Повышение эффективности коммуникационного процесса;
• повышение экономической безопасности, управляемости, капитализации активов;
• повышение имиджа предприятия;
• повышение инвестиционного потенциала предприятия.

      Задача Центра ОУП коммуникационным процессом - обеспечение поддержание параметров функционирования предприятия по выпуску продукции в заданных пределах, за счет оперативного воздействия на входы и выходы функциональных подразделений от проектирования и маркетинга до отгрузки готовой продукции в режиме реального времени.

      Создание  центра обработки и управления информацией (центральный диспетчерский пункт) обеспечит:

• систематизацию учета производственных задач;
• повышение точности и сокращение продолжительности оперативного планирования;
• своевременное доведение производственных заданий до исполнителей;
• повышение эффективности координации информационных потоков между системой ОУП и функциональными подразделениями, участвующими в ходе выполнения производственной программы;
• оперативную регистрацию и учет происходящих событий;
• высокую скорость обработки и обмена данными между функциональными подразделениями;
• оперативное принятие решений по регулированию коммуникационного процесса в производстве.

      Интеграция  управления коммуникационным процессом в производстве, на базе прогрессивных автоматизированных информационных технологий, со всеми функциональными подсистемами, обеспечивает координацию производственно-хозяйственной деятельности предприятия в режиме реального времени, позволяя наиболее рационально использовать производственные ресурсы, что приводит к повышению эффективности планирования, учета, контроля и регулирование производственных процессов, повышая конкурентоспособность предприятия.

      Средства  производства:

• команда разнопрофильных менеджеров и специалистов, оперативно завершающая проекты и готовящая аналитические материалы (проекты, обзоры, отчеты, исследования, договора, справки, учебные курсы и модули), документирующая знания по произвольной требуемой тематике и работающая по открытым источникам; возможен вариант создания проектных групп с привлечением сотрудников предприятия;
• автоматические круглосуточные сервисы Интернет для участников Проекта (рассылки новостей, методик и обзоров, аналитические материалы по произвольно-сформулированной теме из открытых источников...);
• организационная и вычислительная техника и материалы;
• иные средства производства.

      Управление  коммуникационным процессом осуществляется посредством непрерывного учета, контроля и анализа реализации производственного процесса, который является основой для выработки целенаправленного воздействия на производственный персонал с целью обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ.

Рисунок 2 – Модель центра управления коммуникационным процессом предприятием ООО «Рефхолод»

      Создание  автоматизированных рабочих мест (АРМ) специалистов в сфере управления производством и их интеграция в информационном пространстве предприятия обеспечивает высокую степень автоматизации планово-учетных работ. Организация управления производством на уровне предприятия осуществляется планово-экономическим (ПЭО) и планово-диспетчерским (ПДО) отделами, разрабатывающими производственную программу предприятия, ее экономическое обоснование, распределение по цехам и корректировку (1). На уровне цехов специалистами планово-диспетчерских бюро (ПДБ) цехов разрабатываются производственные программы и задания коллективам участков и бригад (2), детализирующиеся в виде сменно-суточных заданий рабочим местам (3) (рисунок 8).

      Модель  управления коммуникационным процессом в производстве позволяет связать АРМ специалистов всех уровней управления производством с АРМ специалистов функциональных подразделений, что обеспечит формирование более точных и проработанных производственных заданий, обеспеченных необходимыми ресурсами и поступающих не рабочие места. Организация обратной связи позволит оперативно выявлять отклонения и регулировать ход производства исходя из ситуации в соответствии с целями и задачами производственной программы.

 

 

Заключение

 
 

      Итак, в курсовой работе была поставлена цель – изучить аспекты управления коммуникационным процессом на предприятии на ООО «Рефхолод» и предложить меры его совершенствования.

      В соответствии с целью были предложены следующие задачи исследования:

1. Раскрыть основные теоретические аспекты коммуникационного процесса.
2. Дать организационно-экономическую характеристику ООО «Рефхолод».
3. Провести анализ управления коммуникациями в процессе деятельности предприятия ООО «Рефхолод».
4. Предложить меры совершенствования управления коммуникационным процессом предприятием ООО «Рефхолод».