Инновационная деятельность на предприятии

При данной стратегии, отличающейся гибкостью, способностью к адаптации, стремлением быть на гребне изменений, объективно сказывается потребность в умении отвоевывать свое место на рынке. Единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики и др. В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие выделить некоторые обобщенные принципы выработки стратегии бизнеса. Выбор стратегии бизнеса осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и состояние портфеля продукции. Из ключевых факторов прежде всего исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы, являющиеся зачастую решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать пути развертывания бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста.

     Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возможности фирмы. Такие шаги в поведении фирмы, как выход на неисследованные рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют значительных финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.⁶

Квалификация  работников, так же как и финансовые ресурсы, играет значительную роль при  выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного  потенциала работников — важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего. Большое влияние на выбор стратегии фирмы оказывает степень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей, что не вольна делать выбор стратегии исходя из возможного более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, влиянием природной среды, политическими факторами и т.д. Еще один ключевой фактор — интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать или, наоборот, оно стремится всеми способами избегать риска. Это может стать решающим фактором в выборе стратегии. В другом случае руководство может взять курс на поглощение другой фирмы исходя только из того, что оно решило свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

     Обязательно должен приниматься во внимание временной  фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая успешно управляет процессами во времени.

     При анализе портфеля продукции, то есть вариантов инвестиций, сравнивают долю фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Здесь может быть использована матрица Бостонской консультативной группы (рис. 1), которая поможет при выборе той или иной стратегии. Например, если изделие фирмы занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста "звезда", фирма скорее всего будет придерживаться стратегии роста, и наоборот, если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста "собака", фирма может выбрать стратегию сокращения.

     С помощью анализа портфеля продукции  могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание определенных видов деятельности. Заключительный этап выбора стратегии — ее оценка. Вся процедура в конечном счете сводится к одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям. 
 

Матрица Бостонской консультативной группы                      Рис.1.

К этим направлениям относятся:

1)соответствие  выбранной стратегии состоянию  и требованиям субъектов окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.;

2)соответствие  выбранной стратегии потенциалу  и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.;

3)приемлемость  риска, заложенная в стратегии.  Оценка оправданности риска проверяется  по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии;

4)эффективность  стратегии оценивается по следующим  показателям:

экономический эффект — воздействие стратегии  на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынке;

социальный  эффект — влияние на условия и  привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни;

5) экологический  эффект — воздействие на степень  загрязнения 
окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;

6) технический  (качественный) эффект — изменение  уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции;

7) системный  (синергический) эффект — дополнительный  доход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных 
изделий, систем машин и т.п. На основе проведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии.

     Управление  инновационной деятельностью может  быть успешным при условии длительного изучения инноваций, что необходимо для их отбора и использования. Прежде всего, необходимо различать инновации и несущественные видоизменения в продуктах и технологических процессах (например, эстетические изменения, то есть цвет и т.п.); незначительные технические или внешние изменения в продуктах, оставляющие неизменными конструктивное исполнение и не оказывающие достаточно заметного влияния на параметры, свойства, стоимость изделия, а также входящих в него материалов и компонентов; расширение номенклатуры продукции за счет освоения производства не выпускавшихся прежде на данном предприятии, но уже известных на рынке продуктов, с цель. Удовлетворения текущего спроса и увеличения доходов предприятия.

Новизна инноваций оценивается по технологическим параметрам, а также с рыночных позиций. С учетом этого строится классификация инноваций.

     В зависимости от технологических  параметров инновации подразделяются на продуктовые и процессные.

Продуктовые инновации включают применение новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих; получение принципиально новых продуктов. Процессные инновации означают новые методы организации производства (новые технологии). Процессные инновации могут быть связаны с созданием новых организационных структур в составе предприятия (фирмы).

По типу новизны для рынка инновации  делятся на: новые для отрасли  в мире; новые для отрасли в  стране; новые для данного предприятия (группы предприятий).

Если  рассматривать предприятие (фирму) как систему, можно выделить:

1. Инновации на входе в предприятие (изменения в выборе и использовании сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.);

2. Инновации  на выходе с предприятия (изделия,  услуги, технологии, информация и  др.);

3. Инновации  системной структуры предприятия (управленческой, производственной, технологической).

В зависимости  от глубины вносимых изменений выделяют инновации:

радикальные (базовые); улучшающие; модификационные (частные).

Перечисленные виды инноваций отличаются друг от друга по степени охвата стадий жизненного цикла. Российскими учеными из научно-исследовательского института системных исследований (РНИИСИ) разработана расширенная классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия, в которой выделены инновации: технологические; производственные; экономические; торговые; социальные; в области управления. Достаточно полную классификация инноваций предложил А. И. Пригожин:

1. По  распространенности:

Единичные, диффузные.

Диффузия - это распространение уже однажды  освоенного новшества в новых условиях или на новых объектах внедрения. Именно благодаря диффузии происходит переход от единичного внедрения новшества к инновациям в масштабе всей экономики.

2. По  месту в производственном цикле:

Сырьевые, обеспечивающие (связывающие), продуктовые

3. По преемственности:

Замещающие, отменяющие, возвратные, открывающие, ретровведения

4. По  охвату:

Локальные, системные, стратегические

5. По  инновационному потенциалу и  степени новизны:

Радикальные, комбинаторные, совершенствующие

     Два последних направления классификации, учитывающие масштаб и новизну инноваций, интенсивность инновационного изменения в наибольшей степени выражают количественные и качественные характеристики инноваций и имеют значение для экономической оценки их последствий и обоснования управленческих решений.⁷

Оригинальное  инновационное наблюдение было сделано  Н. Д. Кондратьевым в 20-х годах, который  обнаружил существование так  называемых "больших циклов" или, как их называют за рубежом, "длинных  волн". Н. Д. Кондратьев указал на наличие  взаимосвязи длинных волн с техническим развитием производства, привлекая к анализу данные о научно-технических открытиях, показывая волнообразный характер их динамики. Он исследовал динамику нововведений, отличая их от открытий и изобретений. Динамика нововведений исследуется в разрезе фаз большого цикла. В исследованиях Н. Д. Кондратьева впервые просматриваются основы так называемого кластерного подхода. Н. Д. Кондратьев показал, что нововведения распределяются по времени неравномерно, появляясь группами, то есть говоря современным языком, кластерами. Рекомендации Н. Д. Кондратьева могут быть использованы при выработке инновационной стратегии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Инновационная деятельность предприятия ОАО «АвтоВаз».

2.1. Общая характеристика ОАО «АВТОВАЗ» 

     ВАЗ проектировался отечественными проектными институтами при самом тесном сотрудничестве со специалистами ФИАТа, заложившего в его базис систему  управления и организации производства, способную работать в рыночных условиях. За короткие сроки АВТОВАЗ стал лидером российского автопрома, крупнейшим предприятием автомобильной отрасли Восточной Европы. В настоящий момент время завод производит более 700 тысяч автомобилей, из которых около 100 тысяч отправляются на экспорт. Несмотря на обостряющуюся конкуренцию, предприятие остается крупнейшим производителем автомобилей в России и главным действующим лицом на внутреннем рынке. По данным экономистов, проект «ВАЗ-ФИАТ» активизировал экономический климат стран Европы на протяжении пятнадцати лет, а в СССР – фактически до момента начала реформ 90-х годов. С этой точки зрения, ВАЗ всегда, даже в условиях фактически закрытого государства, являлся полигоном для новаций как в области технологий, так и в сфере организации производства. Одновременно состоялась его интеграция в мировой рынок и в структуру мирового автомобилестроения как в производственном отношении, так и в сфере консалтинговых, инжиниринговых услуг.

     В настоящее время АВТОВАЗ –  это единственное отечественное  предприятие, способное ответить на вызовы зарубежных автопроизводителей выпуском конкурентоспособных автомобилей под известной и достойной российской маркой⁸. По объему производства АВТОВАЗ входит в двадцатку ведущих мировых автомобильных компаний. Производственные мощности АВТОВАЗа составляют ¾ общероссийских мощностей по производству легковых автомобилей. Он входит в десятку крупнейших корпораций России по объемам продаж и занимает в этой иерархии по итогам 2003 года шестое место. Его годовой оборот колеблется ежегодно вокруг отметки 3 млрд. долларов. В системе дочерних производств АВТОВАЗа – 250 предприятий. В целом. С учетом смежных предприятий, на АВТОВАЗ работает около 2 млн. человек. Совместно с АВТОВАЗом и за счет его заказов на территории Самарской области работает 262 предприятия. По итогам 2003 года сумма налоговых отчислений в бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды в объеме 30 млрд. рублей. В отличие от многих других предприятий, которые сбросили на муниципальные власти всю социальную политику, на балансе АВТОВАЗа еще состоит значительная часть детских садов, объектов культуры и спорта, оздоровительных лагерей и баз отдыха⁹.