Культура делового общения

          Правда без добра, без понимания других людей, порождённая не болью за кого-то, - бездушна, бесчеловечна, безнравственна. Отношения с людьми, не пронизанные обоюдной восприимчивостью, отзывчивостью, деликатностью, уважением достоинства другого человека, нельзя признать культурными.

4. Культурный облик руководителя. 

          Ныне к руководителю – особенно большие требования. Но руководителями не рождаются. Их выдвигает и воспитывает жизнь. Их избирает трудовой коллектив. Руководитель, для общения с людьми, должен обладать внутренней культурой и ее проявлением – этикетом.

          Чтобы понять человека, мало деловитости, логики или конкретного совета. Нужны сердечность, искренность, доброжелательность.

          Искусству руководства способствуют также вежливость, корректность в обращении, обязательность и пунктуальность. 

     5. Качества руководителя 

     В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляет широкие возможности для развития личности, престижна, придает человеку достоинство, приносит уважение окружающих, наконец, просто захватывающа и увлекательна, так как предполагает решение сложных проблем часто в неопределенных или критических ситуациях и в самые сжатые сроки.

     Для этого руководителю, особенно крупной  организации, приходится выполнять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми — подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами и т.п., к каждому из которых, чтобы добиться успеха, необходимо подобрать свой "ключ".

     Основная  его задача состоит не в том, чтобы  делать ту или иную работу самому, а  в том, чтобы, изучив ситуацию и наметив  план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить их действия, вознаградить отличившихся. Понятно, что попытка совместить все это с исполнительской деятельностью большей частью обречена на провал.

     Выполняя  свои обязанности, руководитель выступает  в определенной социальной роли, характер которой с развитием общества меняется. В тот период, когда работники в большинстве своем представляли серую безликую массу, обладали низким уровнем образования и универсальными навыками, все время находились под страхом увольнения, ибо за воротами предприятия находилась толпа жаждущих занять их место, и в то же время пребывали в постоянной готовности взбунтоваться из-за невыносимых условий жизни и труда, от руководителя требовалось быть беспощадным диктатором, управляющим персоналом при помощи голого принуждения.

     С ростом образования и культурного  уровня работников, осознанием ими себя как личностей роль диктатора перестала отвечать реальным потребностям практики управления. В этих условиях у руководителя появилась новая роль — отца семейства, не только отдающего распоряжения, наказывающего или вознаграждающего, но и создающего благоприятный морально-психологический климат, разрешающего межличностные конфликты поддерживающего своих подчиненных на работе, а порой и в повседневной жизни.

     Современная научно-техническая революция кардинально  изменила условия и характер производства. Технологические и социальные процессы стали чрезвычайно сложными, а знания и квалификация исполнителей, их независимость настолько возросли, что руководитель уже не в состоянии единолично управлять всем. При таких обстоятельствах вновь меняется его роль — он становится организатором самостоятельной работы подчиненных, объединенных в команды, о которых уже шла речь выше. Диктаторские замашки и патернализм в данной ситуации практически исключены, ибо первому среди равных ими пользоваться недопустимо, а их место занимает деловое сотрудничество и консультирование.

     По  мнению известного американского специалиста  в области менеджмента Г.Минцберга, такой руководитель выполняет в рамках своей повседневной деятельности следующие управленческие функции: межличностные (символ власти; лидер, увлекающий сотрудников на достижение целей; связник в команде управленцев); информационные ("нервный центр", концентрирующий информацию и распространяющий ее среди подчиненных; "представитель", передающий информацию во внешний мир); решающие ("предприниматель", планирующий и начинающий изменения в организации; "ликвидатор нарушений", корректирующий ее деятельность в нестандартных ситуациях; "распределитель ресурсов** и "посредник").

     По  своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на активных и пассивных. Основная цель пассивных состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации традиций, дополнительно гарантирующих стабильность. В противоположность им активные руководители стремятся к расширению сферы своего влияния как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага.

     По  способам действия пассивных руководителей  можно условно разделить на две группы. Одни, получившие в западной управленческой литературе название мастеров, пытаются сохранить свое положение путем тотального контроля за подчиненными, действий по схеме, требования от исполнителей безраздельного подчинения, пресечения критики в свой адрес, препятствия коммуникациям, отказа от нововведений и любого риска, словом, всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность.

     Другие, именуемые "людьми компании", создают впечатление бурной деятельности и занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь "скользят по поверхности" давая советы общего плана и не вмешиваясь в реальные процессы.

     Пассивные руководители обоих типов ставят на первое место свои собственные  интересы, безразличны к нуждам организации  в целом и каждого ее члена  в отдельности, иными словами, оказываются ориентированными на себя. Также на себя ориентированы представители двух из трех основных типов активных руководителей.

     Первый  тип получил условное название "борцы с джунглями", Эти люди стремятся к безраздельной власти и воюют против всех, считая их, если не реальными, то потенциальными врагами, и используют в этой войне своих подчиненных, "устилая" ими путь к своему торжеству. В зависимости от используемых при этом методов они делятся на две разновидности: "львов", действующих в открытую, и "лис" в основном занимающихся интригами.

     Второй  тип ориентированных на себя активных руководителей — "игроки". Для них основной интерес представляет не столько сама должность как таковая, сколько процесс ее получения. Поэтому они активно участвуют в различных кампаниях, довольствуются сиюминутными победами, добиваясь их любой ценой, плохо справляются с реальными делами и на практике больше разрушают, чем создают, и с реальными делами справляются плохо.

     К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей относятся так называемые "открытые", стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это высоконравственные, зрелые профессионалы.

     Они строят свое видение будущего и ставят перед собой цели в соответствии с реальными потребностями организации  и ее членов, используют власть в интересах других, считаются с критикой, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют всесторонние контакты.

     Качества, присущие таким руководителям, большинство  специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.

     К профессиональным качествам относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми служит лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя.

          Такими качествами являются:

• компетентность в соответствующей профессии, формирующаяся на основе образования и производственного опыта;
• широта взглядов, базирующаяся на общей эрудиции и глубоком знании как своей, так и смежных сфер деятельности;
• стремление к приобретению новых знаний, постоянному, самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;
• поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;
• умение планировать свою работу.

          Личные качества руководителя также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. Здесь можно упомянуть:

• высокие моральные стандарты;
• физическое и психологическое здоровье;
• высокий уровень внутренней культуры;
• отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям;
• оптимизм, уверенность в себе.

          Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

• умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, поставить и распределить среди исполнителей задачи, обеспечить их деятельность всем необходимым, координировать и контролировать ее осуществление;
• доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;
• контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;
• инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;
• способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими;
• стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных.

     Требования  к руководителям в отношении  этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления. На низших, например, в большей степени ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высших — на первое место выдвигаются организаторские способности, стремление к преобразованиям, к новому, умение организовать коллективное творчество. 

     6. Подчиненные и их обязанности 

     Подчиненные — это должностные лица, находящиеся  в подчинении старших по должности. Ими могут быть: заместители руководителя, подчиненные ему руководители, рядовые исполнители.

     Существует  несколько разновидностей заместителей. Б небольших организациях (подразделениях) эти обязанности в дополнение к своим собственным могут выполнять рядовые работники. В более крупных, где работают десятки человек, у руководителя появляется штатный заместитель, а в условиях многоуровневой структуры управления к выполнению этих обязанности по совместительству могут привлекаться лица, возглавляющие нижестоящие подразделения .

     Нужно иметь в виду, что заместитель  — не только подчиненный, но и советник руководителя, поэтому желательно, чтобы он обладал иным типом мышления, благоразумием, скептицизмом, позволяющими видеть ошибки и промахи шефа, а также необходимой твердостью, чтобы суметь его поправить, и вместе с тем лояльностью по отношению к нему. Таким образом, наряду с подчинением, между ними имеют место отношения коллегиальности.

     Введение  должности штатного заместителя  обычно обусловлено большим объемом работы общего характера, с которым первый руководитель даже с помощью подчиненных ему руководителей низового уровня справиться не в состоянии, ибо здесь необходима помощь лица, близкого ему по рангу и свободного от текущих дел.

     Необходимость иметь штатного заместителя возрастает в том случае, когда первый руководитель часто и подолгу отсутствует, и заместитель вынужден бывает фактически выполнять его функции или если заместителю нужно стажироваться для занятия в ближайшее время этой должности, а поэтому заранее "осваивать" все тонкости и детали предстоящей самостоятельной работы.

     Если  заместитель часто и подолгу  исполняет обязанности руководителя, это узаконивается документально, то есть путем издания соответствующего приказа.

     Но  подобная ситуация ставит множество  вопросов: о величине полномочий, которыми он должен обладать, в частности, о  праве подписи; о лице, которое  должно замещать его самого; об ответственности за принимаемые им решения; о взаимоотношениях с другими заместителями; о методах его стимулирования; о том, как ему получить необходимые знания и опыт. Поэтому руководитель должен оказывать лицу, временно исполняющему его обязанности (врио), всестороннюю помощь и поддержку, держать б курсе всех дел и событий, защищать интересы этого лица в высших инстанциях.