Бюджетирование: организация, методы, процедуры, на примере ООО «Стройком

     2. Функция контроля. Является также немаловажной для предприятия. Разумеется, как бы ни был хорош план, он остается бесполезным, если нет эффективного контроля его осуществления. Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле деятельности предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе. Бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия.⁵

     При этом в каждой компании могут быть свои функции бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и  нефинансовых целей. В каждой компании в качестве управленческой технологии бюджетирование может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий, тем не менее, существует общая (принципиальная) схема бюджетирования. Принципиальная блок-схема бюджетирования представлена на рис.1.2. 

       

     Рис. 1.2. Принципиальная блок-схема бюджетирования 

     Конкретно функции бюджетирования проявляются  в системе показателей, которые  устанавливаются руководителем  предприятия или компании в качестве целевых или контрольных. По этой причине системы бюджетирования даже в одинаковых компаниях будут различными. Различия в целях и стратегиях проявляются в разных финансовых показателях, выбираемых в качестве целевых (контрольных). Далее форматы бюджетов должны соответствовать заданным контрольным показателям. Главное в бюджетировании – создать систему координат для бизнеса, по которой было бы видно, куда движется бизнес в настоящее время и каковы его перспективы на будущее, т. е. создать основу для выработки и принятия управленческих решений в финансовой сфере.

     Обычно  создание бюджетов осуществляется в  рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты  решают задачи распределения экономических  ресурсов, находящихся в распоряжении организации⁶.

     Ключевая цель бюджетирования — обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми как по объему, так и по структуре денежными ресурсами. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности фирмы⁷.

     Для достижения этой главной цели должны быть решены основные задачи бюджетирования:

• обеспечение текущего планирования;
• обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
• обоснование затрат предприятия;
• создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
• исполнение требований законов и контрактов.

     Таким образом, бюджетирование – это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления. Наличие процедуры бюджетирования является нормой для любой компании в развитых странах мира, и в последние годы широко внедряется на передовых предприятиях России. Очень важным является и то, что создание системы бюджетирования требует интеграции управленческих и информационных технологий, что приводит к повышению эффективности управления.  
 
 
 

    1.3. Виды и содержание  бюджетов 

     Бюджет  – это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и  расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей. Данные бюджета планируют будущие финансовые операции, т.е. бюджет создается до выполнения предполагаемых действий. Это и определяет роль бюджета как основы для контроля и оценки эффективности деятельности предприятия.

     Бюджеты имеют множество видов и форм; отдельные бюджеты, характеризующие  промежуточные операции (закупка  сырья и материалов, бюджет производства и т.п.), могут нести информацию только о расходах или только, о доходах (бюджет продаж,) а укрупненные бюджеты (бюджетный отчет о прибылях и убытках, бюджет денежных средств) показывают как расходы, так и доходы организации.⁸

     Составление бюджетов является неотъемлемым элементом  общего процесса планирования, а не только его финансовой частью. Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения редких экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

     Принято выделять финансовые бюджеты и операционные бюджеты. По определению Дж. К. Шима и Дж. Г. Сигела, операционный бюджет – это «…бюджет, отражающий данные по основной деятельности: прогнозы по выручке, чистую прибыль, расходы на организацию продаж, административные расходы и другие издержки…», а финансовый бюджет представляет собой «…бюджет, который показывает результаты финансовых решений предприятия…». Финансовый бюджет включает в себя прогноз балансового отчета, отражающего «…эффект от воздействия запланированных действий и капиталовложений на состояние активов, обязательств и собственного капитала…», прогноз отчета о движении денежных средств и бюджет капиталовложений. По данной концепции бюджетный отчет о прибылях и убытках включается в операционный бюджет.⁹

     Получается, что процесс составления финансовых бюджетов можно трактовать как процесс  бухгалтерского планирования. Финансовые бюджеты как раз и являются планами (или прогнозами) будущих бухгалтерских отчетов. В этом главное достоинство бюджетного подхода. Ведь, как было сказано ранее, цель управления хозяйственной деятельностью предприятия – планирование и достижение положительного финансового результата (проще говоря, прибыли).

     Финансовое  планирование – это лишь один (хоть и важный, можно сказать, результирующий) аспект бюджетирования на предприятии. Другой важный аспект проявляется при составлении операционных бюджетов.

     Принято выделять, 8-12 операционных бюджетов.

     Операционные  бюджеты являются основой для  составления результирующих, финансовых бюджетов (рис.1.3.). Именно в операционных бюджетах содержится информация для финансового планирования. При составлении всей совокупности бюджетов (операционных и финансовых) необходимо:

• спрогнозировать объем продаж;
• определить ожидаемый объем производства;
• рассчитать производственные издержки и операционные затраты;

    

     

       

     

     

     

     

     

       

       

     

     

     

     

       

     

       
 

Рис.1.3. Схема формирования бюджетов предприятия: показаны только основные логические связи между бюджетами

     Из  рис. 1.3. видно, что совокупность операционных и финансовых бюджетов охватывает все основные стороны хозяйственной деятельности предприятия. Следовательно, можно сделать вывод о том, что бюджетирование является, технологией комплексного хозяйственного планирования.

     Бюджет  продаж

     Бюджетирование  начинается с формирования бюджета  продаж, в котором может быть представлено свыше 90% доходов экономического субъекта.

     Бюджет  продаж – отправная точка в системе бюджетирования, так как план продаж (в прежней терминологии – план реализации продукции, план заказов, план поставок и т.п.) влияет практически на все остальные бюджеты предприятия (на все планы хозяйственной деятельности фирмы).

     Место бюджета продаж в бюджете предприятия  и его основные взаимосвязи представлены на рисунке 1.4..

     Рис. 1.4. Место бюджета продаж в бюджете предприятия

       
 
 

     

     Бюджет  продаж показывает плановые объемы реализации продукции в номенклатурном разрезе в натуральном и стоимостном выражении. Общий объем продаж зависит от платежеспособного спроса на продукцию предприятия, производственных возможностей его (его мощности), от поставленных руководством целей (достичь безубыточности, заработать определенную прибыль, охватить тот или иной сегмент рынка и др.).

      Показатели  бюджета продаж могут детализироваться не только по номенклатуре реализуемой продукции, но и по типам покупателей (даже по отдельным крупным потребителям), регионам, горизонту планирования и т.д.

     При составлении бюджета продаж используются данные маркетинговых исследований, результаты переговоров с заказчиками  и клиентами, оценки производственных возможностей предприятия, другая информация (о конкурентах, долгосрочных тенденциях на рынках, продажах в предыдущие периоды и пр.).

     Бюджет  поступлений денежных средств

     Бюджет  поступлений денежных, средств представляет собой расчет ожидаемых денежных поступлений от продажи товаров  с отсрочкой платежа.

     Бюджет  поступлений денежных средств является основой для составления в последующем одного из важнейших результирующих бюджетов – бюджета движения денежных средств. Данный бюджет можно использовать и для иных управленческих задач, например для управления дебиторской задолженностью. В этом случае могут быть разработаны отдельно график или бюджет движения дебиторской задолженности, старения дебиторской задолженности, продажи дебиторской задолженности. Эти бюджеты могут стать практическим инструментом для решения вопросов взыскания дебиторской задолженности. Но продажи – это только один из возможных источников денежных средств предприятия. Ведь предприятие может получить деньги также в виде займа, арендной платы, процентов по облигациям или векселям, дивидендов и т. Д. Однако названные каналы поступления денег принято отображать в бюджете денежных средств непосредственно.¹⁰ 

     Бюджет  производства. 

     В традиционной системе управления предприятием данный бюджет часто называют производственной программой, поскольку он представляет собой план выпуска продукции в натуральном выражении. При составлении этого бюджета, прежде всего, учитывается бюджет продаж. В соответствии с рыночными воззрениями предприятие не должно начинать производства товаров, не имея гарантированных заказов или обоснованного бюджета (плана) продаж. Далее, необходимо учитывать страховой (нормативный) уровень запасов готовой продукции. По сути дела, в данном бюджете планируется объем производства в соответствии с бюджетом продаж и требованиями по остаткам готовой продукции, что отображается следующей формулой: 

     Производство = Продажи – Начальный запас + Конечный запас

                                               Формула 1  

     Другими словами, количество продукции, которое  надо произвести, равно плановому  объему продаж плюс желаемый запас  готовой продукции на конец планового  периода минус запас готовой продукции на начало периода. Действительно, с одной стороны, то, что у предприятия уже имеется в виде запаса на складе готовой продукции, производить не надо (эта величина при составлении бюджета производства вычитается). С другой стороны, для нормальной работы предприятия необходимо иметь некоторый резерв готовой продукции (например, 10% продаж следующего месяца) и его надо изготовить сверх того, что планируется продать (размер такого запаса при составлении бюджета продаж плюсуется).

     Рассчитывая программу производства на предстоящий  период, предприятия учитывают следующие  бизнес-прогнозы:

• расчеты с покупателями по основной и прочей деятельности определяют потребность рынка;
• складские запасы формируют нормативный прирост продукции для обеспечения страхового запаса и устанавливают сверхнормативные запасы;
• незавершенное производство используется для выпуска продукции, находящейся в незавершенном производстве на начало года;
• производственные мощности определяют приоритетность производственного оборудования и максимальные мощности по выпуску продукции;
• расчеты с поставщиками, предложения и возможные ограничения по расходным компонентам и продуктам, в случаях использования их для перепродажи.