Бюджетирование: организация, методы, процедуры, на примере ООО «Стройком

 

           В плановом периоде  по на конец года по сравнению с  началом года ожидается увеличение валюты баланса на 6489 тыс.рублей. Большое  значение для ресторана имеет  рост товарных запасов и собственных  средств. В заключение проводится расчет и анализ показателей финансового состояния, с целью оценки темпов изменения финансовых показателей в плановом периоде.

           Произведем расчет показателей ликвидности в 2009 году.

           Таблица 2.13

           Прогноз показателей ликвидности ООО "…" в 2009 году

Показатели	2008 году	В 2009 году (план)	Отклонение (+,-)
Денежные  средства, тыс. руб.	913	913	0
Краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб.	359	359	0
Итого наиболее ликвидных активов, тыс. руб.	1272	1272	0
Активы  быстрой реализации (краткосрочная дебиторская задолженность), тыс. руб.	7032	10152	3120
Итого наиболее ликвидных и быстро реализуемых  активов, тыс. руб.	8304	11424	3120
Медленно  реализуемые активы (запасы, НДС), тыс. руб.	9537	13898	4361
Итого ликвидных активов, тыс. руб.	17841	2532	7481
Краткосрочные долговые обязательства, тыс. руб.	15 924	18 843	2919
Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал)	0,08	0,07	-0,01
Коэффициент критической ликвидности (Ккл)	0,52	0,61	0,09
Коэффициент текущей ликвидности (Kтл)	1,12	1,34	0,22

 

           По данным табл. 2.13 коэффициент абсолютной ликвидности в плановом периоде 2009 года незначительно снизится, однако коэффициент критической ликвидности и коэффициент текущей ликвидности возрастут, что свидетельствует о ликвидности и надежности бизнеса организации.

           В целом применение системы бюджетирования в ООО  «Стройком» является оправданным способом финансового планирования деятельности предприятия. Использование системы бюджетирования ООО «Стройком» перейти к разработке долгосрочной программы развития предприятия, что позволит получить дополнительные конкурентные преимущества на рынке.

           Рассчитанные данные распределяются по отделам для выполнения и контроля. 
 
 
 
 
 
 

 2.3. Методические подходы к совершенствованию ООО «Стройком»

 

     Бюджетирование  в настоящее время имеет большую популярность, так как данная система используется как в России, так и за рубежом.

     Использование бюджетирования как качественного  инструмента современной системы  управления ООО «Стройком» должно обеспечивать:

     1) повышение эффективности финансово-хозяйственной деятельности (рост экономических показателей) в первую очередь за счет сокращения расходов;

     2) повышение эффективности управления (рост качественных показателей  - прозрачности, управляемости, гибкости  и т.п.).

     Основной  проблемой системы бюджетирования является риск принятия не до конца просчитанного бюджета, а так же на квартальную отчетность, что означает анализ результатов за каждые три месяца и более частый пересмотр прогнозов.

     Все эти факторы поднимают один важный вопрос, — "Каким образом можно оптимизировать процесс бюджетного планирования с тем, чтобы стало возможным планировать, пересматривать прогнозы и стимулировать менеджмент за максимально короткий период".

     В качестве подхода к совершенствованию  системы бюджетирования ООО «Стройком» необходимо разделить требования по управлению бизнесом на четыре актуальных направления, создав под них соответствующие структуры.

     1. Прогнозирование;

     2. Определение направления развития  ООО «Стройком»;

     3. Управление стоимостью компании;

     4. Контроль за финансовыми расходами.

     Прогнозы  выполняются централизованно на основе финансовой модели, которая  получает данные из источников внутри и за пределами компании.

     В подобном случае ООО «Стройком» сосредоточит усилия по снижению стоимости на достижении конкурентного преимущества. Наконец, контроль за расходом финансовых средств осуществляет специальный отдел, который собирается один раз в месяц и расставляет приоритеты в динамике доходов.

     ООО «Стройком» успешно работает в течение нескольких лет, постоянно улучшая свои позиции. Однако не все компании могут провести полную реконструкцию своей системы бюджетного планирования. Исследовав деятельность ООО «Стройком» и других компаний, необходимо реализовать следующие мероприятия по улучшению процесса бюджетирования.

     1. Необходимо разделить выполнение  бюджета и процесс премирования. Так, по итогам работы за  последний год выплатила премии  за выполнение финансового плана.  Это создает проблемы при определении  целей, так как работники стремятся  к гарантированному получению премий, в то время как руководство хочет более значимых показателей. Отсюда, конечно, не следует, что выплачивать денежные поощрения по результатам финансовой деятельности не нужно. Одним из способов решения здесь может быть выплата премий, исходя из прямой прибыльности компании (без учета достижения поставленной цели).

     Другое  решение - когда премии начисляются  из расчета производительности в  сравнении с прямыми конкурентами, что также снимает проблему достижения целей.

     2. Необходимо разделить бюджетирование и прогнозирование. Бюджет однозначно связан с распределением ресурсов, что требует внутреннего управления и анализа. Прогнозы же могут строиться на основе финансовых моделей, меняться каждый месяц, квартал или по обстоятельствам.

     3. Применять внешний бенчмаркинг для определения целей по контролю за стоимостью. Это позволит сосредоточиться на реальных целях с учетом возможностей продвижения в условиях конкуренции. Кроме того применение внешнего бенчмаркетинга¹² позволяет получить качественные услуги по приемлемым ценам.

     4. Определить курс развития, используя  финансовые и нефинансовые показатели  результатов деятельности, поскольку  финансовыми целями легко манипулировать, ведь улучшить финансовое положение  в короткий срок можно ведь  и за счет снижения качества обслуживания и уровня конкурентоспособности. Ориентируясь на главные нефинансовые показатели, можно избежать такой ситуации.

     5. Провести явную связь между  основной нефинансовой деятельностью  и финансовой результативностью,  четко отслеживая изменения в их соотношении. Не секрет, что многие улучшенные показатели выполнения финансового плана обязаны урезанию отдельных статей бюджета, сделанному без учета реального влияния подобного шага. Неудивительно, что ожидаемая, казалось бы, экономия не была получена. Только осознавая, какие возможности для развития дает использование методов статистического контроля, можно с полной уверенностью судить о будущих достижениях. Со временем запланированная оптимизация процесса развития, несомненно, поможет улучшить результаты деятельности организации, но такое продвижение требует планирования и управления. Связав воедино производственный план, план по развитию и финансовый план, можно получить обоснованный и совершенный бюджет. Добиться этого ООО "…" может только с помощью внедрения специализированного программного обеспечения, позволяющему координировать данные процессы.

     6. Разделить текущие расходы и  капиталовложения. На первый взгляд, это очевидно и является основным  принципом работы финансистов,  но многие организации игнорируют то непреложное обстоятельство, что они ежегодно должны проводить у себя хотя бы небольшие улучшения, для того чтобы просто оставаться конкурентоспособными. Когда дело процветает, эти маленькие статьи расходов растворяются в текущих издержках и могут быть даже незаметны. К сожалению, когда бюджет ограничен, эти "необязательные" затраты легко урезать. Бизнес может казаться прибыльным, но на самом деле его конкурентная сила постепенно теряется, поэтому разумен подход, который заключается в четком разграничении названных расходных статей с целью их контроля и мониторинга.

     Таким образом, можно сделать вывод, что  для построения эффективной системы  бюджетирования в ООО "…" необходимо провести серьезную работу в области бюджетирования.

     Для начала бюджетный процесс на предприятии необходимо как можно тщательнее изучить, и создать такую систему бюджетирования, целиком отвечающую их нуждам и условиям деятельности, что в результате позволит получить конкурентное преимущество.

     Совершенствование системы планирования заключается в обеспечении сквозной связи между горизонтами планирования – от стратегического планирования (обычно на несколько лет) к тактическому (на год, квартал) и оперативному (на месяц, неделю). Безусловно, для ООО "…" в зависимости от времени горизонты планирования имеют свой диапазон, но их взаимосвязь должна быть обеспечена.

     Кроме того, также требуется совершенствование  системы определения себестоимости  продукции и системы нормирования (нормативных цен, расходных коэффициентов, нормативов оборотных средств).

     Организация контроля исполнения планов предполагает сбор и консолидацию информации о  фактическом исполнении плановых бюджетных  показателей, выявление отклонений "план-факт", анализ причин отклонений и принятие управленческих решений. Для обеспечения эффективности управления определяют стандарты отклонений: аварийные, сверхнормативные, допустимые, а контроль каждого диапазона отклонения делегируется соответствующему уровню управления предприятием.

     Совершенствование системы управленческой отчетности направлено на контроль и анализ деятельности центров ответственности и всей компании в целом. Отчеты и сопровождающие пояснительные записки должны содержать отклонение "план-факт", факторный анализ (изменение цены, объема), пояснения возникших отклонений, перечень необходимых управленческих воздействий и способов их реализации.

     Совершенствование существующей системы финансово-экономического управления должна включать:

     ·                   выявление специфики деятельности компании и разработку уникальной системы бюджетирования, адаптированной под компанию и учитывающей особенности ее бизнеса;

     ·                   осуществление постоянных изменений (в том числе преломление старых стереотипов и неэффективных методов работы) в течение выполнения всех работ (Change management);

     ·                   учитывая относительно большой срок разработки и внедрения системы бюджетирования (от 4 месяцев до года и больше), требуется постоянная корректировка результатов, поскольку за этот период меняется сама компания;

     ·                   обучение сотрудников компании новым методам и технологиям работы, подготовку команды специалистов из числа сотрудников компании, которые могут не только поддерживать работоспособность системы, но и развивать ее после внедрения - это является залогом успешной работы системы бюджетного управления.

     После совершенствования методик планирования и учета, формирования сквозных регламентов  взаимодействия подразделений в  процессе планирования и контроля; разработки форм планов и бюджетов и форм управленческой отчетности; формирования всех нормативных документов, необходимых для полноценного функционирования системы бюджетирования.