Стратегическое управление в городском хозяйстве

Поскольку в производственном отделении функции оперативного планирования и оперативного контроля за выполнением плана сосредоточены в одном органе, это позволяет своевременно устанавливать отклонения от плана и вносить коррективы в процесс планирования.

Организация процесса планирования в разных ТНК имеет свои отличительные  особенности, обусловленные различиями в организационной структуре  управления в целом и характере  производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой  процедуры планирования и функций  отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования. При разработке перспективных планов предприятия часто устанавливают различные плановые периоды для материнской компании и для ее заграничных филиалов и дочерних компаний, а также различные сроки по планам разных типов (например, 15-летний срок плана научных исследований и развития и семилетний срок стратегического плана).

Практика показывает, что  в американских компаниях планы  составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют "снизу  вверх", 1/3 - на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование "сверху вниз" вообще отсутствует.

Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются  центральной плановой службой, службой  по трудовым отношениям и затем советом  управляющих при главном администраторе. После утверждения советом директоров план принимает директивный характер.

В английских компаниях также  преобладает формирование планов в  производственных отделениях, где готовится  исходный план. Плановый отдел (служба) компании вырабатывает директивы, которые  поступают в линейный плановый отдел (производственного отделения) для  учета его показателей при  составлении исходного плана. Здесь  так же, как и в американских компаниях, в основу планирования кладется принцип "планирует исполнитель".

Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях  осуществляется либо "сверху вниз", либо взаимосвязано высшим и низовым  уровнями управления.

В японских компаниях новшества  чаще вводятся "сверху вниз". Вместе с тем тактика оперативной  деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персоналом, а принятие решений носит групповой  характер.

Центральный плановый отдел  в японских компаниях играет значительно  более важную роль, чем в американских. Обычно именно плановый отдел осуществляет разработку плана при некотором участии линейных плановых отделов и отдела взаимоотношений с персоналом. Составленный плановым отделом план рассматривается комитетом по управлению, а окончательное решение принимается комитетом по управлению и президентом, который одновременно является и главным управляющим. В японских компаниях это во многом обусловлено тем, что степень их диверсификации меньше, чем американских и английских компаний.

Комитет по управлению в  японских компаниях - важнейший орган  группового принятия решений, он находится  на высшем уровне организационной структуры. Характерно, что в японских компаниях  стратегические планы редко представляются на рассмотрение совету директоров.

Поскольку большинство членов правления - постоянные сотрудники японских компаний, дублирование решений, принятых комитетом по управлению, не представляется необходимым.

В отличие от японских в  американских и английских компаниях  конечные решения принимаются советом  директоров или директором-распорядителем (главным администратором). Роль комитетов  в принятии окончательных решений по вопросам планирования и разработки стратегий незначительна. Однако у них обычно 1/3 советов директоров составляют лица, не работающие в корпорации, поэтому привлечение их к решению стратегических вопросов необходимо, поскольку вопросы капиталовложений, в особенности значительных, непосредственно затрагивают интересы акционеров, и рискованные инвестиционные предложения на этом этапе могут быть отвергнуты.

Подводя итог сказанному, можно  сделать вывод о том, что планирование в ТНК превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне обобществления производства.

2.1.Краткая характеристика  объекта исследования

Основной задачей предприятия  является:

- наиболее эффективное  использование средств и ресурсов;

- обеспечение сохранности  и должной эксплуатации инженерного  оборудования, тепловых, водопроводных  и канализационных сетей, котельных,  сооружений находящихся на балансе  предприятия;

- увеличение объемов производства, повышение жизненного уровня  работников, улучшение финансово-экономического  состояния предприятия

Предметом деятельности  предприятия является производство продукции, выполнения работ, оказания услуг населению и юридическим  лицам.

Унитарное Производственное Коммунальное предприятие «Жилкоммунхоз» является юридическим лицом, имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности. Унитарное предприятие имеет самостоятельный баланс.

Унитарное предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим  ему имуществом.

Унитарное предприятие осуществляет оперативный и бухгалтерский  учет результатов деятельности, представляет в установленном порядке статическую  отчетность, а также оперативную  информацию о результатах финансово-хозяйственной  деятельности уполномоченному органу.

Уставной фонд Унитарного Производственного Коммунального Предприятия «Жилкоммунхоз» сформирован по состоянию на 1.01.1996 г. в сумме 179,0 млн. руб. (сто семьдесят девять миллионов) рублей.

 Структура предприятия  Краснопольского УПКП «Жилкоммунхоз» состоит из:

-  производственно –  технического отдела;  

-  планово - экономического  отдела;

-  бухгалтерии; 

-  службы водопроводно-канализационного  хозяйства;

-  службы котельно-теплового  хозяйства;

- подразделение «Санитарная  очистка»;

- подразделение «Благоустройство»;

- подразделение «Транспорт»;

- подразделение «Производственная  база»;

- подразделение «Жилой  фонд»;

- службы электрохозяйства.

      Главным управляющим органом является директор. В подчинении директора находятся  заместитель директора по строительству, заместитель директора по благоустройству, главный инженер, юрисконсульт, старший инспектор отдела кадров, бухгалтерия,  планово- экономический отдел,  секретарь-машинистка.

     В соответствии с Уставом предприятия осуществляет следующие виды деятельности:

- водоснабжение населения  

-обеспечение населения  тепловой энергией 

-услуги бани

-услуги гостиничного  хозяйства

-ритуальные услуги, оказываемые  населению

-производство сборных  конструкций и их деталей из  дерева

-текущие содержание объектов  благоустройства

-своевременный вывоз  твердых бытовых отходов 

-содержание и обслуживание  жилищного фонда

-услуги по предоставлению  торговых мест на рынке

-общее строительство  зданий.

На предприятии ежегодно разрабатывается бизнес-план, реализация которого направлена на наращивание  объемов производства и выручки  от реализации продукции (товаров, работ, услуг), на снижение себестоимости, повышение  рентабельности  производства и  обеспечение устойчивой платежеспособности предприятия.

Показатели на 2010 год                   таблица 1

№ п/п	Показатели  на  2010  год	Ед.изм.	Сумма
1	Доходы  от  реализации (с налогами)	Млн. руб.	12488,0
2	Затраты на реализацию услуг	Млн. руб.	11230,0
3	налоги	Млн. руб.	950,0
4	Прибыль (убыток)	Млн. руб.	308,0
5	Рентабельность	%	2,7

Структура  затрат               таблица 2

Показатели	Тыс. руб.	%
Всего  затрат   в  том  числе:	11230.0	100
1 .Зарплата	3930.5	35,0
2. Начисление  на  зарплату	1459.9	13,0
3. Топливо	1605.9	14,3

 

4. Электроэнергия	842.2	7,5
5. Материалы	2246.0	20,0
6. Амортизация	393.0	3,5
7. Налоги (инновац., зем.)	146.0	1,3
8. Прочие  затраты	606.5	5,4

 

Предприятие постоянно расширяет  сферу оказываемых услуг, стремится  удовлетворить потребности населения  и юридических лиц в услугах  автотранспорта, ремонте зданий и  сетей, благоустройстве и др.

Анализ финансово-хозяйственной

деятельности предприятия  за 2007 – 2010годы     таблица 3

год	Доходы от реализации, Млн. руб.	Затраты, Млн. руб.	Прибыль, Млн. руб.	Рентабельность, %	Рост производи-тельности труда, %	Снижение потребления  ТЭР, %
2007	6137	6079	+58	+0,9	117,7	-15,0
2008	8451	8007	+445	+5,5	132,1	-11,0
2009	10966	10741	+225	+2,1	125.4	-10.3
2010	11538	11230	+308	+2,7	109,0	-9,0

        

 Основные показатели  по бизнес-плану Краснопольского   УПКП «Жилкоммунхоз» за 2009 год                                                                                               таблица 4

№ п/п	Наименование показателей	Единица измерения	Предшествующий год 2008 г.	2009 год (план)
1	Выручка от реализации продукции	млн.  руб.	6137	6778
2	Индекс выручки от реализации продукции	%	128,4	110
3	Себестоимость реализованной продукции	млн.  руб.	6079	6751
3.1	Материальные затраты	млн.  руб.	1915	2430
3.2	Расходы на оплату труда	млн.  руб.	2156	2862
3.3	Отчисления на социальные нужды	млн.  руб.	870	981
3.4	Амортизация основных средств и  нематериальных  активов	млн.  руб.	208	282
3.5	Прочие затраты	млн.  руб.	930	256
4	Прибыль от реализации продукции	млн.  руб.	58	27
5	Уровень рентабельности продаж	%	0,9	0,4
6	Уровень рентабельности реализованной  продукции	%	0,95	0,4
7	Сумма просроченной кредиторской задолженности  на конец отчетного периода	млн. руб.	652	652
8	Удельный вес просроченной кредиторской задолженности в общей кредиторской задолженности	%	66	66
9	Сумма просроченной дебиторской задолженности  на конец отчетного периода	млн. руб.	243	243
10	Удельный вес просроченной дебиторской  задолженности а общей сумме дебиторской задолженности	%	45	45
11	Средства организации на отчетную дату	млн. руб.	20303	20303
11.1	Оборотные активы	млн. руб.	18756	18756
11.2	Внеоборотные активы	млн. руб.	18756	18756
12	Численность работников в среднем  за период	чел.	332	360
13	Размер тарифной ставки 1-го разряда	тыс. руб.	101	133
14	Среднемесячная заработная плата  на 1 работающего	тыс. руб.	566	646
15	Индекс производительности труда  к соответствующему периоду предыдущему  года	%	108	108,8
16	Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	%	0,132	0,132
17	Коэффициент текущий ликвидности	%	1,152	1,152
18	Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами	%	0,068	0,068
19	Источники инвестиций в основной капитал:	млн.  руб.		420
19.1	Республиканский бюджет	млн.  руб.		180
19.2	Местные бюджеты	млн.  руб.		240