Управление инновациями на транспортном предприятии при международных (интермодальных) перевозках

Направления сотрудничества

• Frequent flyer program — интеграция программ лояльности пассажиров, которая позволяет участникам бонусных программ любой из авиакомпаний альянса накапливать и использовать мили на рейсах других авиакомпаний альянса.
• Пассажиры высоких классов и участники бонусных программ элитных уровней авиакомпаний альянса имеют доступ в залы ожидания повышенной комфортности других компаний-участников альянса.
• Расписания авиакомпаний максимально гармонизированы, для того чтобы транзитные пассажиры авиакомпаний альянса меньше времени тратили на трансферы.
• Специальные условия для кругосветных или аналогичных путешествий рейсами членов альянса, скидки при заказе таких индивидуальных рейсов.
• Гармонизированы службы работы с клиентами, налажен обмен опытом между авиакомпаниями альянса.
• Кооперация в развитии информационных технологий.

Такое тесное сотрудничество стало поводом к  подозрениями в неконкурентном поведении, и альянс прошёл проверку Европейским Союзом, которая повлияла на конкурентную среду и вхождение авиакомпаний в альянс. В случае, если бы были смягчены требования европейского законодательства, авиакомпании альянса могли бы слиться в единую корпорацию. До создания Star Alliance авиакомпании Northwest Airlines и KLM работали в тесном сотрудничестве, и подобное сотрудничество было предшественником современной системы альянсов. До 1993 года существовали ранние формы сотрудничества авиакомпаний, на более или менее глубоком уровне в течение десятилетий. Создание Star Alliance было вехой в истории авиакомпаний и способствовало созданию альянсов-конкурентов SkyTeam и Oneworld. Альянс начал развивать «региональную» концепцию в 2004 году, и это помогло Star Alliance выйти на региональные рынки с участием местных перевозчиков. Региональные члены Star Alliance должны пользоваться поддержкой полноправного члена Star Alliance.

Члены Star Alliance сегодня совершают около 21 000 рейсов ежедневно в 1160 аэропортов 181 страны, используя флот 4023 самолётов. Участники  альянса перевезли 405,7 миллионов  пассажиров, товарооборот составил 150,7 млрд долл. США в 2009 году. Альянс занимает треть рынка перевозок в оценке в пассажиро-километрах. Штат перевозчиков Star Alliance составляет в общей сложности  более 458 тысяч пилотов, стюардесс, работников других профессий. Star Alliance был объявлен лучшим мировым альянсом Skytrax в 2007 году.

Идея создания грузового альянса  заключается в:

1. Возможности использования парка подвижного состава одной компании другой на территории данной страны.
2. Кооперация и развитие технологий.
3. Обмен опытом и влияние на международное регулирование вопросов.
4. Создание общих грузовых терминалов в растущих хабах.
5. Возможность развития более простой процедуры прохождения таможенного конроля
6. И т.д.

 

Раздел 3. Оценка эффективности инноваций

1. Расчет экономической эффективности инноваций

Для расчета эффективности  была выбрана инновация №2 - Модернизация Ан-124 с дополнением механического  управления автоматическими системами.

Детальное описание приборной  панели и действия элекроприборов описано  в Приложении 3.

Таблица 9

Исходные данные

Показатель	Единица измерения	Условное обозначение	Значение показателя для самолета типа
			Ан-124-100	Ан-124-100 - 34
Расход топлива 1 двигателя на час  полета (включая работу на земле)	тонн/ч	gт	20	15
Цена керосина	руб/т	Цт	15000	15000
Количество двигателей на самолете	-	Nдв	4	4
Годовой объем перевозок данным типом  самолета	млн. ткм	Wткм	20	22
Скорость полета по расписанию	км/ч	V	750	850
Максимальная коммерческая загрузка	т	qкз	150	150
Коэффициент использования коммерческой загрузки	-	Ккз	0,8	0,8
Амортизационный ресурс планера	ч	Тпл	30000	40000
Межремонтный ресурс планера	ч	tпл	7500	7500
Амортизационный ресурс двигателя	ч	Тдв	10000	15000
Межремонтный ресурс двигателя	ч	tдв	5000	5000
Первоначальная стоимость самолета	млн.руб.	Сп	4,9	5,2

1. Экономия расходов на топливо

∆И = Ц_т*( g_т1* N_дв1*W_час1- g_т2* N_дв2*W_час2)

Ц_т – цена топлива

g_т – расход топлива 1 двигателя на час полета

N_дв – количество двигателей

W_час –

 

W_час = W_{час произв} + W_{час тр} + W_{час сл. вспом.}

W_{час произв} –

W_{час тр} –

W_{час сл. вспом.} –

W_{час произв} =

W_ткм - годовой объем перевозок данным типом самолета

V – cкорость полета по расписанию

g_кз – максимальная коммерческая загрузка

К_кз – коэффициент использования коммерческой загрузки

 

Wчас произв1 = *1000000 = 222,2	Wчас произв1 = *1000000 = 215,7
Wчас = 222,2+222,2*0,02+222,2*0,01 = 228,9	Wчас = 215,7+215,7*0,02+215,7*0,01 = 222,2

 

∆И = 15000*(20*4*228,9-15*4*222,2) = 74725490,2 руб.

2. Определение текущих дополнительных затрат

• Дополнительные текущие затраты на амортизацию (в части на капитальный ремонт)

Для расчета  амортизации принимают, что стоимость  планера составляет приблизительно 70% от стоимости свего самолета, а 30% - стоимость двигателей, при этом стоимость капитального ремонта  принимается в размере 20% от первоначальной стоимости. Ликвидационная стоимость  составляет 2% от первоначальной стоимости.

Норма амортизационных  отчислений:

N_a =

C_n – первоначальная стоимость

C_кр – стоимость капитального ремонта

С_о – ликвидационная стоимость

Амортизация на капитальный ремонт:

N_{a кап.ремонт} =

 

Na пл1 = 109= = 180646,7 руб.	Na пл2 = 109= = 168046,7 руб.
Cn пл1 = 0,7*4,9*109 = 3,43*109 руб	Cn пл2 = 0,7*5,2*109 = 3,64*109руб
Na дв1 = 109= = 19845 руб.	Na дв2 = 109= = 15795 руб.
Cn дв1 = 0,3*4,9*109/4 = 0,3675*109 руб	Cn дв2 = 0,3*5,2*109/4 = 0,39*109руб
Na кап. ремонт пл1 = 109= 68600 руб.	Na кап. ремонт пл2 = 109= 78866,7 руб.
Na кап. ремонт дв1 = 109= 7350 руб.	Na кап. ремонт дв2 = 109= 8450 руб.

Издержки на амортизацию:

И_а = (N_{а пл} + N_{а дв} *N_дв)*W _час

Иа (в млрд. )	Иа1 = (180646,7 + 19845*4)*228,9 = 0,0595	Иа2 = (168046,7 + 15795*4)*222,2 = 0,0444
в т.ч. на кап. ремонт	Иакр1 = (68600 + 7350*4)*228,9 = 0,0207	Иакр2 = (78866,7 +8450*4)*222,2 = 0,0213
∆Иа (в млрд.)	∆Иа = 0,0444-0,0595 = -0,0151
в т.ч. на кап. ремонт	∆Иакр = 0,0213-0,0207 = 0,0006

• Расходы на ТО и ремонт

Дополнительные технические затраты  на ТО и ремонт:

∆И_ТО = 0,25*∆И_а

∆И_ТО = 0,25*

К = 5,2-4,9 = 0,3 млрд. руб.

Расходы на НИОКР = 10%C_n = 0,3*0,1 = 0,03 – расходы на НИОКР

0,27 – само изготовление самолета

 

 

Таблица 10

Расчет  ЧДД

Год	Экономия эксплуатационных расходов (по топливу)	Затраты					Прибыль за вычетом затрат	Коэффициент приведения	Экономический эффект, приведенный к  расчетному году	Экономический эффект нарастающим итогом
		Всего	в том числе
			на амортизацию (на к. р.)	на ТО и текущий ремонт	единовременные
					НИОКР	Приобретение
2012		0,03			0,03	0	-0,03	1	-0,030	-0,030
2013	0,03735	0,2627	0,0003	-0,0076	0	0,27	-0,22535	0,9091	-0,205	-0,235
2014	0,0747	-0,0146	0,0006	-0,0152	0	0	0,0893	0,8264	0,074	-0,161
2015	0,0747	-0,0146	0,0006	-0,0152	0	0	0,0893	0,7513	0,067	-0,094
2016	0,0747	-0,0146	0,0006	-0,0152	0	0	0,0893	0,683	0,061	-0,033
2017	0,0747	-0,0146	0,0006	-0,0152	0	0	0,0893	0,6209	0,055	0,022
2018	0,0747	-0,0146	0,0006	-0,0152	0	0	0,0893	0,5645	0,050	0,073
2019	0,0747	-0,0146	0,0006	-0,0152	0	0	0,0893	0,5132	0,046	0,119
2020	0,0747	-0,0146	0,0006	-0,0152	0	0	0,0893	0,4665	0,042	0,160
2021	0,0747	-0,0146	0,0006	-0,0152	0	0	0,0893	0,4241	0,038	0,198
2022	0,0747	-0,0146	0,0006	-0,0152	0	0	0,0893	0,3855	0,034	0,233
2023	0,0747	-0,0146	0,0006	-0,0152	0	0	0,0893	0,3506	0,031	0,264
2024	0,0747	-0,0146	0,0006	-0,0152	0	0	0,0893	0,3136	0,028	0,292
2025	0,0747	-0,0146	0,0006	-0,0152	0	0	0,0893	0,2897	0,026	0,318
2026	0,0747	-0,0146	0,0006	-0,0152	0	0	0,0893	0,2633	0,024	0,341
2027	0,0747	-0,0146	0,0006	-0,0152	0	0	0,0893	0,2394	0,021	0,363
2028	0,0747	-0,0146	0,0006	-0,0152	0	0	0,0893	0,2176	0,019	0,382
2029	0,0747	-0,0146	0,0006	-0,0152	0	0	0,0893	0,1978	0,018	0,400
2030	0,0747	-0,0146	0,0006	-0,0152	0	0	0,0893	0,1798	0,016	0,416
2031	0,0747	-0,0146	0,0006	-0,0152	0	0	0,0893	0,1635	0,015	0,430
2032	0,0747	-0,0146	0,0006	-0,0152	0	0	0,0893	0,1486	0,013	0,444
2033	0,0747	-0,0146	0,0006	-0,0152	0	0	0,0893	0,1351	0,012	0,456
Итого									0,456

 

ЧДД = 0,456 млрд руб.

Срок окупаемости = 5+0,033/0,055 = 5,6 ≈ 6 лет

 

 

3.2. Влияние инноваций на экологическую  обстановку и социальную среду

При смене  механической системы управления на электронную происходит экономия природных  ресурсов – новые ЭВМ, используемые в самолетостроении, повышают эффективность  использования горючего и масел, снижая их потребление и выбросы  в окружающую среду. При замене старой панели на новую вопрос об ее утилизации не встает так остро – некоторые  механизмы идут на запчасти, другие отправляются на переплавку, третьи –  перерабатываются во вторсырье.

Подобная  техника включает в свой состав как органические составляющие (пластик различных видов, материалы на основе поливинилхлорида, фенолформальдегида), так и почти полный набор металлов.

Ниже приведена  таблица, где указаны составляющие ЭВМ.

Таблица.11

Наименование: благородные металлы (гр), черные и  цветные металлы (кг), полимеры и  стекло (кг).

Au	Ag	Al	Cu	Fe	АБС (пластик)	Стекло
0,05-0,09	0,8-1,1	0,1-0,4	0,1-0,2	3-4	3-3,5	10-20

(Данные, приведенные в таблице, ориентировочные).

Все эти компоненты не являются опасными в процессе эксплуатации изделия. Однако ситуация коренным образом  меняется, когда изделие попадает на свалку. Такие металлы, как свинец, сурьма, ртуть, кадмий, мышьяк входящие в состав электронных компонентов  переходят под воздействием внешних  условий в органические и растворимые  соединения и становятся сильнейшими  ядами. Утилизация пластиков, содержащих ароматические углеводороды, органические хлорпроизводные соединения является насущной проблемой экологии Поэтому  вся оргтехника (в т.ч. ЭВМ) должна утилизироваться по методике утвержденной Государственным комитетом РФ по телекоммуникациям (от 19 октября 1999 г. ). Благодаря комплексной системе утилизации оргтехники сводятся к минимуму неперерабатываемые отходы, а основные материалы (пластмассы, цветные и черные металлы) и ценные компоненты (редкие металлы, люминофор, ферриты и др.) возвращаются в производство. Драгметаллы, содержащиеся в электронных компонентах оргтехники концентрируются и после переработки на аффинажном заводе сдаются в Госфонд.

 

Заключение

В ходе проведения курсового исследования на основе деятельности компании “VOLGA-DNEPR GROUP”была выявлена необходимость инновационного развития данного компании, выявлены внешние и внутренние причины нововведений, произведена оценка деятельности компании в данном секторе.