Экономические основы логистики и управление цепями поставок

- оплата времени выполнения  государственных обязанностей;

- прочие выплаты согласно действующему  законодательству.

Выплаты работнику дополнительной заработной платы производятся в  сроки, определенные действующим законодательством.

Вознаграждение по результатам  финансово-хозяйственной деятельности предприятия выплачиваются за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, за вычетом средств, направляемых на потребление. Размер вознаграждения устанавливается по нормативу, определяемому  как соотношение 12-ти месячных окладов  к сумме указанной прибыли за предшествующий календарный год. Периодичность выплаты вознаграждения определяется предприятием самостоятельно.  

 В качестве источников вознаграждения  за труд на предприятии создаются  фонды социальной поддержки и  развития, фонд развития производства, резервный фонд. Эти фонды создаются  для распределения доходов и  дивидендов между работающими с целью повышения их заинтересованности.

За свой труд— выполненную работу, произведенную продукцию — работник получает заработную плату. Это вознаграждение за его труд, признание обществом необходимости данного труда, приносящего социально-экономический эффект, что выражается в получении работодателем дохода (прибыли). Но заработная плата — не только плата за результат труда. Роль заработной платы выражается в ее стимулирующем воздействии на человека: размер оплаты, порядок выплаты и элементы организации обычно развивают у человека личный интерес к труду. Таким образом, заработная плата выполняет двоякую роль: с одной стороны, это плата за результат труда, с другой — стимул к труду.

 

    Оплата  труда необходима работнику для  восстановления затраченной в процессе труда энергии, а также увеличения потенциальных возможностей своей  рабочей силы.

Количество сотрудников  по каждому направлению деятельности определяются с учетом лимита ежедневной загрузки, наличия необходимых требований к специфическим знаниям и  опыту, необходимости резерва на случаи болезни/ отпусков.

 

 

 

Таблица 2.3

Штатное расписание компании «N» по логистическому подразделению

	Отдел логистического подразделения	Количество человек	З/П на руки (руб./ мес.)	Премиальные (руб./мес.)	НДФЛ 13%	Социальные отчисления 30,6%	Итого в месяц на 1 сотрудника
Директор по логистике		1	300 000	65 820	27 300	64 260	274 260
Заместитель директора по логистике		1	200 000	35 170	17 550	41 310	176 310
Специалист по организации грузоперевозок	Отдел по доставке и распределению  материалов	2	180 000	24 216	8 710	20 502	87 502
Специалист по закупкам	Отдел закупок	1	90 000	19 746	8 190	19 278	82 278
Логист	Транспортный отдел	2	85 000	19 520	7 800	18 360	78 360
Экономист (по материально техническому снабжению)	Отдел по управлению запасами	1	70 000	17 100	6 500	15 300	65 300
Диспетчер	Обслуживание информационной системы	3	45 000	12 486	4 290	10 098	43 098
Начальник отдела	Отдел по доставке и распределению  готовой продукции	1	130 000	18 070	11 050	26 010	111 010
Главный механик	Транспортный отдел	1	55 000	9 454	4 810	11 322	48 322
Водитель	Отдел по доставке и распределению  готовой продукции	16	40 000	7 034	3 510	8 262	35 262
Грузчик	Отдел по доставке и распределению  готовой продукции	5	30 000	4 840	2 600	6 120	26 120

 

По данным таблицы 2.3, компания N имеет логистическое подразделение, штат которого составляет 34 сотрудника, а именно: директор по логистике, заместитель директора по логистике, специалист по организации грузоперевозок (2 человека), специалист по закупкам, логист (2 человека), экономист, диспетчер (3 человека), начальник отдела доставки, главный механик, водитель (16 человек), грузчик (5 человек).

Расходы компании N на логистическое подразделение по заработной плате сотрудников в месяц составляют 1 913 290 рублей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Суточное планирование оптимальных поставок сырья с использованием ЭВМ.

Суточное планирование поставок в отличие от месячного, квартального или годового является самым важным для обеспечения функционирования предприятия, так как от него зависит сможет ли предприятие обеспечить план продаж в суточном режиме (будет ли выпущена продукция завтра или нет), что в свою очередь влияет на текущую деятельность предприятия, уровень сервиса, прихода денежных средств от клиента и репутацию  компании. Если годовое планирование очерчивает необходимые рамки (параметры) для поиска поставщиков, транспортных компаний, новых вариантов поставок, то суточное планирование определяет конкретные расходы на закупку и конкретный объем поставки, выраженные в единицах, тоннах, рублях и т.д.

Правильное планирование поставки зависит от правильной оценки всех факторов, связанных с обеспечением предприятия.

Проблематика решения  транспортных задач для логистов всего мира существует давно. Такие  задачи подлежат моделированию; при  большом массиве данных расчеты  требуют создания (использования) специализированного  программного обеспечения. Тем не менее, существуют возможности Excel позволяющие через опцию «поиск решения» выполнить необходимые расчеты для принятия рационального решения без больших трудовых затрат. 

 

В рамках данной работы необходимо произвести поставку товара (столы  обеденные круглые раскладные). Имеются 6 поставщиков и 4 потребителя (завода).

Графическое изображение  возможности поставки от каждого  поставщика к каждому потребителю (заводу) носит название полного  двудольного графа (рис.3.1).

Z4

Z3

Z2

Z1

П6

П5

П4

П3

П2

П1

 

                                                                                                       

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1 Полный двудольный граф

 

В рамках выполнения данного  раздела, необходимо создать математическую модель, позволяющую выполнять экономические  расчеты для определения оптимального плана закупок заданным сырьем для производства обеденных круглых раскладных столов.

Главной задачей  при планировании закупок является - в полной мере, удовлетворить потребность заводов (потребителей) в сырье.

Существуют следующие  ограничения:

1. Ограничения по возможностям складов.

 

 

2. Ограничения по возможностям поставщика.

 

 

3. Ограничения по потребностям завода.

 

 

4. Х_iz >0

где, D_k – потребности завода; V^max_i– количество товара у поставщика i; V_izk - количество товара от каждого поставщика i в адрес каждого потребителя, ограниченное возможностями транспорта; C_izk – стоимость закупки, X_iz – объём поставки от каждого поставщика i в адрес каждого потребителя z.

Все экономические расчеты  выполнены  в Excel (Рис.3.2, Рис.3.3):

Рис. 3.2 Поиск целевой функции.

Рис. 3.3 Поиск решения.

В соответствии с выполненными расчетами, стоимость суточной закупки  по оптимальному плану составляет 48 822 419,96 рублей.

 

4. Разработка методики оценки логистического подразделения компании.

Главными задачами бизнеса  являются постоянная оценка вклада каждого  подразделения в его конечный результат, поиск скрытых резервов на основании проведенной оценки, анализ эффективности работы сотрудников, отделы управления и департаментов.

Контроль работы подразделений  компании в современных условия  производится через администрирование («через бумагу») и руководство (управления напрямую). При этом в современных крупных компаниях контроль бизнеса через администрирование осуществляется значительно чаще, чем через руководство.

Крупные компании с большим  количеством подразделений, направлений  деятельности, филиалов чаще всего  стремятся создать систему ключевых показателей эффективности (KPI) для упрощения оценки деятельности через регламентирование и автоматизацию данного процесса.

В разных компаниях критерий оценки эффективности может быть различным и даже разнонаправленным (соотношение план/факт,  затраты  на закупку, своевременность поставки материалов, быстрое реагирование на запросы департамента продаж, качественное информирование клиента, уровень сервиса, минимизация постоянных издержек на логистические подразделения, минимизация  ежедневных платежей, качество сервиса при доставке готовой продукции и т.д.). Поэтому при оценке работы логистических подразделений важно разработать единый сбалансированный подход к анализу KPI, на основании которого линейные сотрудники будут стремиться к выполнению поставленных целей.

Одним из эффективных (главных) показателей является значение затрат на закупку материалов (сырья, упаковки и т.д.). Их доля в общей себестоимости продукции значительна, поэтому при невысокой маржинальной прибыли данные затраты должны четко планироваться, а себестоимость готовой продукции с учетом стоимости материалов предварительно рассчитываться.

Показатели, которые могут  быть оценены в рамках данной работы следующие:

1. Минимально возможная стоимость сырья на каждом заводе, с  учётом доставки (руб/куб.м):

Завод 1 –  70 271 (Поставщик 6)

Завод 2 –  70 271 (Поставщик 6)

Завод 3 –  70 271 (Поставщик 6)

Завод 4 –  70 271 (Поставщик 6)

 

2. Среднее арифметическое минимально возможной стоимости сырья на всех заводах (руб/куб.м):

                                                                                        (4.1)

= 70 271

 

3. Среднее арифметическое взвешенное фактической стоимости сырья на каждом заводе. С учётом всех факторов (руб/куб.м):

 

                                                   (4.2)

 

Завод 1: = 71 833

Завод 2: = 70 454

Завод 3:  = 72 126

Завод 4:  = 72 907

 

 

4. Среднее арифметическое взвешенное фактической стоимости сырья:

                                                      (4.3)

 

= 71 273,6

 

5. Запланированный и фактический объём закупки сырья на каждый завод; размер отклонения (ед; %):

Завод 1:

План – 300; Факт – 300 

300/300 = 1

Отклонение поставки отсутствует.

Завод 2:

План – 320; Факт – 320

320/320 = 1

Отклонение поставки отсутствует

Завод 3:

План – 15; Факт – 30

15/30 = 0,5

Отклонение: 50%

Завод 4: План – 50; Факт – 50

50/50= 1

Отклонение поставки отсутствует

 

6. Доля каждого поставщика в общем объёме поставок (%):

Общий объём поставок = 685 куб.м.

Поставщик 1 – 0/685 = 0                          Доля: 0%

Поставщик 2 – 0/685 = 0                          Доля: 0%

Поставщик 3 – 0/685 = 0                          Доля: 0%

Поставщик 4 – 0/685 = 0                          Доля: 0%

Поставщик 5 – 385/685 = 0,56               Доля: 56%

Поставщик 6 – 300/685 = 0,44                Доля: 44%

 

7. Объём оплаты денежных средств (руб):

Завод 1: 78 000*300 = 23 400 000

Завод 2: 76 000*320 = 24 320 000

Завод 3: 77 000*15 = 1 155 000

Завод 4: 75 000*50 = 3 750 000

 

8. Отклонение выполненного плана закупок от оптимального, в денежном выражении (руб):

1. План: =71 833; Факт: = 78 000

78 000 – 71 833 = 6 167

2. План: = 70 454; Факт: = 76 000

76 000 – 70 454 = 5 546

3. План: = 72 126; Факт: = 77 000

77 000 – 72 126 = 4 874

4. План: =72 907; Факт: = 75 000

75 000 – 72 907 = 2 093

В рамках выполнения данной работы, определения значений других показателей не требуется. На практике же бизнес рассматривает гораздо  больше показателей.

KPI - система показателей,  с помощью которой работодатели  оценивают своих сотрудников.  Она имеет много общего с  обычным плановым подходом. С  одним серьезным отличием: показатели  работы каждого отдельного сотрудника  привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.