lign="justify">  Насколько важно, каким персонал был в прошлом, настолько же важно как персонал будет прогрессировать в будущем. Это происходит потому, что сегодня в окружении управления персоналом, происходят изменения, которые требуют, чтобы персонал играл еще более критическую роль в организациях.  Управление людьми, как главная задача менеджмента в организациях, всегда основывается на совокупности основополагающих исходных теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих парадигму, на базе которой строится система управления человеком в организации.

  Развитие человеческих ресурсов по Егоршину А.П. – это “комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работника организации с целью повышения эффективности их работы”.

  По определению специалистов “...управление человеческими ресурсами - это особый подход к управлению людьми в компании, нацеленный на достижение конкурентных преимуществ путем стратегического размещения квалифицированного и лояльного персонала, использующий целостный набор культурных, структурных и кадровых техник.

   Понимание процесса развития  человеческих ресурсов поможет  объединить все этапы процесса  адаптации персонала в организации. Необходим целостный подход, если организация стремится достичь эффекта синергии, когда результат совместных усилий организации оказывается больше, чем сумма результатов усилий разрозненных ее подразделений. [3;155-168]. 

  В результате исследований американские специалисты определили следующие стратегические подходы к управлению людьми компании:

• Управление человеческими ресурсами - ориентация на людей с акцентом на максимальное использование их таланта, повышение качества жизни;
• Патернализм - осторожный отбор персонала, обучение и забота со строгой ориентацией на клиента;
• Профессиональная модель - ориентация на профессионализм (отбор, обучение, оплата, юридический контракт);
• Продуктовая модель - ориентация на производительность, жесткие трудовые отношения.

Во многих западных компаниях стратегия Управления человеческими ресурсами разрабатывается на ранних стадиях развития общей корпоративной стратегии. Такой подход есть следствие отношения к менеджменту, как к обобщению успешного опыта, скорее, искусству управления, чем ремеслу или профессии, основанной на применении определенных правил и стандартов.

   

                 Элементы развития человеческих  ресурсов.

1. Стратегический план организации:

- формирование  целей и критериев управления  организации и ее подразделений. 

2. Качество  трудовой жизни;

Ресурсы организации:

- разработка  жизненных целей сотрудников и количественных критериев их оценки (на 5-10 лет).

    3) Годовой план организации;

         План социального развития:

        - формирование годового плана  развития личности по сферам  человеческой деятельности (экономика,  управление, педагогика, наука, медицина, физкультура).

   4) План повышения квалификации  и профессионального обучения:

      - повышение квалификации сотрудников  и профессиональное обучение.

   5) Годовой план организации;

       Внутренние нормативные документы (регламенты):

      - организация эффективной трудовой  деятельности и хорошего социально-психологического  климата.

   6) Результаты социологических опросов;

  Личные  дела сотрудников:

- систематическая  работа по развитию личности  сотрудников (мероприятия, опросы, консультирование, наставничество, оценка личных достижений).

  7) Документация для аттестации сотрудников;

        Годовые планы организации (за 5 лет):

- оценка  достижения жизненных целей сотрудников  при проведении аттестации персонала  (1 раз в 3-5 лет).

   В области развития человеческих  ресурсов, если нет инициативы  и поддержки “сверху донизу” и не все менеджеры осознают и поддерживают целостный подход, организованное обучение не состоится. Вместо этого будет иметь место развитие человеческих ресурсов отдельно в каждом подразделении без учета того, что происходит в других подразделениях, с возможным результатом “достижения эффективности” для группы или “части системы”, но с потерями эффективной деятельности организации в достижении ее корпоративных целей и реализации стратегического плана.

  Суть управления человеческими ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство организации, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами для достижения стратегических целей организации.

                    Функции управления человеческими  ресурсами. 

- Участие  в разработке деловой стратегии  компании;

- Подбор, набор и расстановка кадров;

- Мотивация  и вознаграждение, аттестация, оценка  результатов труда;

- Трудовые  отношения;

- Пенсионная  политика;

- Коммуникации  и климат в организации;

- Тренинг  и развитие человеческих ресурсов.

  Отличительными  особенностями концепции человеческих  ресурсов являются применение  экономических критериев для  оценки роли человеческого фактора  в производстве в современных условиях; внутрифирменное управление; перестройка всей системы работы с кадрами, расширение границ работы с персоналом на капиталистических предприятиях - дополнение ее новыми функциями и распространение за пределы фирмы.

  По мере того как управленческие роли и функции становятся более рассредоточенными по организациям, для всех менеджеров необходимо вырабатывать персональную ответственность за “непрерывное развитие человеческих ресурсов”. Сегодня, наверное, немногие работают в “идеальных” организациях, и в области развития человеческих ресурсов необходимо развивать способность уравновешивать то, что хотелось бы в принципе, с тем, что выполнимо и достижимо на практике. Виды моделей, навыки и подходы по развитию человеческих ресурсов требуют от организации значительных ресурсов и участия.

  Таким образом, в целом управление человеческими ресурсами в организации нацелено на развитие целостной сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой.

  
 
 
 
 

Глава 2. Адаптация персонала в конкретной организации. 

2.1. Адаптация  персонала в ООО “Молния”.

  Итак, мы рассмотрели в 1 главе теоретическую  часть адаптации персонала в  организации. В данной главе  я бы хотела рассмотреть основные  аспекты по адаптации персонала в конкретной организации – ООО “Молния”.

 Центр  Торговли “Молния”  - это сеть оптово-розничных магазинов.

 Основана 6 августа 1998 года.  Данная организация  занимается продажей продуктов  питания и промышленных товаров.  ООО “Молния” представляет собой 2 гипермаркета, 4 супермаркета и 3 магазина “Молния-Эксперсс”. Организация занимает лидирующее положение среди оптово-розничных сетей города Челябинска. Считается самым клиентно-ориентируемым магазином 2006 года (это магазин “Молния” по улице Труда).

  В  компании работает более 2000 человек.  Высокий ассортимент товаров,  тщательная работа с клиентами  помогли компании добиться значительных  успехов среди конкурентов.

  Как  уже говорилось в 1 главе, адаптацию специалистов можно определить как процесс вхождения в новую трудовую ситуацию, в которой личность и рабочая среда взаимно влияют друг на друга, формируя новую систему взаимодействий и отношений внутри коллектива. Поступая на работу, молодой специалист активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений внутри организации, усваивает новые нормы и ценности, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами производства.

  В  данной организации  существует  ряд своих правил, норм, положений,  которые применяются непосредственно к адаптации новых сотрудников.

Ниже  приведено положение об адаптации  на период испытательного срока, которое регламентирует порядок введения единой процедуры адаптации, цели, задачи, программы адаптации, принципы организации процесса адаптации, а также способы оценки процесса адаптации. 

               

Положение об адаптации 

сотрудников базовых должностей  розничной сети

на  период испытательного срока.

Все изменения  в настоящее Положение вносятся протоколом дополнения, утверждаемым Генеральным директором Компании.  

Структура положения: 

1. Основные  понятия.
2. Цели и задачи программы адаптации.
3. Порядок выбора и отзыва кураторов.
4. Организация рабочего процесса по программе адаптации.
5. Порядок определения успешности прохождения  сотрудником испытательного срока.
6. Порядок оценки и оплаты куратора.
1. Основные понятия.

 

Адаптация – процесс ознакомления сотрудника с организацией и изменения его  поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной  культуры Компании.

Испытательный срок - основной период адаптации нового сотрудника, который  устанавливается в Компании в связи со специфическими особенностями выполняемой работы или отрезок времени, необходимый для того, чтобы сделать вывод о профессиональных качествах сотрудника и соответствии  предъявляемым к нему требованиям.

Куратор – сотрудник, который на протяжении всего испытательного срока несет  ответственность за выполнение мероприятий, прописанных в "Плане работы на период испытательного срока", помогает новому сотруднику освоить технологии и понять специфику его профессиональной деятельности. 

2.2.  Цели и задачи программы адаптации 

Цели  адаптации для Компании:

1. Повышение качества подготовки персонала и достижение необходимой эффективности работы нового сотрудника в наиболее короткий срок;
2. Снижение текучести кадров, и создание положительного имиджа Компании как работодателя.
3. Оценка уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

 

Цели  адаптации для сотрудника:

1. Снижение тревожности и неуверенности при освоении должностных обязанностей;
2. Освоение основных требований и правил поведения;
3. Развитие позитивного отношения к обязанностям, формирование реальных ожиданий и удовлетворенности работой.

 

2. Порядок выбора и отзыва кураторов

 

3.1. Отдел обучения и развития информирует Директоров магазинов о проведении мероприятий по выбору кураторов.

Критерии  выбора кураторов:

• стаж работы в должности не менее 6-ти месяцев;
• отсутствие нарушений правил внутреннего трудового распорядка (ПВТР) за последний месяц;
• отсутствие или незначительные  нарушения технологического процесса  (сумма ущерба Компании не превышает 100 рублей) за последний месяц;

3.2. Директора  магазинов информируют заведующих  секциями/руководителей Отдела по Предотвращению Потерь (ОпоПП) о проводимых мероприятиях.