Функция менеджмента - организация

     Технология. Это и внутренние переменные, и внешний фактор большого значения. Технология влияет на все: на качество продукции, ее параметры, на производительность труда т.д. В наше время технология – один из самых подвижных элементов. Нововведения в ней возникают ежедневно. Организациям, чтобы выжить и успешно действовать, необходимо быстро реагировать на новые технологии, использовать их, а также самим разрабатывать и предлагать нововведения, новые технологии.

     Состояние экономики. Оно влияет на стоимость всех ресурсов и покупательную способность потребителей. Руководство организации должно предвидеть изменения в состоянии экономики.

     Например, если предвидеться инфляция, надо увеличивать  запасы товаров, материалов, комплектующих  изделий и готовой продукции  на складах, взять кредиты (так как  отдавать потом придется уже обесцененными деньгами). Если предвидится спад в экономики, надо постараться избавиться от запасов, так как потом не удастся их сбыть, прекратить работы по расширению производства и т.д.

     Социокультурные факторы. Это в основном жизненные ценности, традиции, общественные установки. Они влияют на деятельность организации, так как она действует в социально-культурной среде. Руководству организации необходимо все это учитывать и при мотивации (побуждении к труду) своих работников, и при выпуске продукции. Необходимо также предугадывать изменения этих факторов и предусматривать соответствующие предупреждающие меры, чтобы удовлетворить ожидания общества раньше конкурентов.

     Политические  факторы. Некоторые факторы политической обстановки оказывают влияние на результаты деятельности организаций и должны учитываться их руководством. Например, отношение органов власти к предпринимательству, промышленности, сельскому хозяйству влияет на налогообложение, различные льготы, пошлины и т.д.

     Другой  элемент политической обстановки –  влияние отдельных организованных групп людей (лоббистов) на правительство  с целью отстаивания своих групповых интересов. Руководству организаций необходимо учитывать влияние той или иной группы и стараться предугадывать и опережать события.

     Международное окружение. Это один из важнейших факторов для многих организаций, особенно тех, кто занимается: экспортом – вывозом на продажу; импортом – ввозом для продажи; продажей лицензий на производство своей продукции; совместной с иностранными партнерами деятельностью; прямыми капиталовложениями за рубежом.

     Основными факторами международной среды, влияющими на деятельность организаций, являются:

• Культура – господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок (особенно важен здесь язык);
• Экономика – уровень зарплаты, транспортные расходы, обменный курс, инфляция и ставки банковского процента, валовой национальный продукт, налогообложение, общий уровень экономического развития. Особенно важно учитывать при этом изменения в экономике;
• Законы и государственное регулирование – налоги, платежи, трудовые отношения, государственные стандарты на готовую продукцию, ценообразование, государственная отчетность;
• Политическая обстановка – один из важнейших и наиболее неопределенных элементов.

 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 2. Функция менеджмента - организация

     Организация – это процесс взаимодействия людей для достижения общей цели. Это определение состоит из нескольких элементов. Прежде всего, оно подразумевает  наличие некоторого сообщества людей, которым необходимо объединить усилия для достижения того, чего ни один из них не может достигнуть в одиночку. В целом организация есть нечто  большее, чем простая сумма ее составляющих. Далее, это множество  людей должно работать таким образом, чтобы их индивидуальные умения и  таланты были соединены с наибольшей пользой с точки зрения назначения организации. И, наконец, должно быть единство цели – оси, вокруг которой вращаются  и движутся вперед в равной степени  и работники, и идеи, и решения.

     Организация (organizing) – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

     Организация – это логический процесс, который  помогает преобразовать идею или  некий план в достижимую реальность. Она обеспечивает основу для действий таким образом, что работающие знали, что конкретно ожидается от них, каким образом они должны действовать, к кому обратиться, когда возникают какие-либо проблемы. Каждая организация, независимо от ее размера, базируется на формально и точно определенных отношениях между ее членами. Эта формальная структура и демонстрирует управленческую иерархию: кто отчитывается перед кем, кто за что отвечает. Они устанавливают отношения власти и области ответственности за принятое решение и выполнение; устанавливают порядок прохождения информационных потоков для прямых и обратных связей управления. Но даже при таких формализованных структурах в любой организации неизбежны споры о полномочиях и расстройстве в коммуникациях. Основой организационного процесса является:

• Создание или изменение организационной структуры;
• Разделение труда;
• Подбор кадров;
• Делегирование полномочий;
• Выдача заданий;
• Обеспечение материальными ресурсами.

     Фундаментальное понятие устройства организации  – взаимоотношение полномочий, которые  связывают высшее производство с  низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и  координацию задач.

     Средством, при помощи которого руководство  устанавливает отношения между  уровнями полномочий, является делегирование.

     Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает  на себя ответственность за их выполнение [4]. Иначе говоря, это наделение правами и обязанностями кого-либо из подчиненных. Это средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников множество задач, они должны быть выполнены для достижения целей организации. Это акт, который превращает человека в руководителя (умение добиться выполнения работы другими).

     Для повышения эффективности делегирования  полномочий, а значит, и повышения  эффективности управления, необходимо придерживаться пяти основных принципов  делегирования полномочий:

1. Принцип диапазона (или сферы) контроля – т.е. контроль за ограниченным количеством починенных, работу которых можно эффективно координировать;
2. Принцип фиксированной (закрепленной) ответственности – ответственность не снимается с того, кто передал задачу, дело на нижний уровень исполнения;
3. Принцип соответствия прав и обязанностей;
4. Принцип передачи  работы (ответственности за работу) на возможно более низкий уровень – не делай того, что может сделать подчиненный;
5. Принцип отчетности по отклонениям (докладывай наверх только об отклонениях от плана, а когда все в порядке – молчи, если не спрашивают).

     С делегированием тесно связаны такие  понятия как ответственность  и организационные полномочия.

     Ответственность представляет собой обязательства  выполнять имеющиеся задачи и  отвечать за их удовлетворительное решение.

     Полномочия  представляют собой ограниченное право  использовать ресурсы организации  и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение  определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид  меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

     Имеются две концепции процесса, посредством  которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил Честер Барнард, подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передача полномочий не происходит, т.е. происходит уменьшение возможности руководителей применять свои полномочия. Полномочия имеют свой предел. 

     2.1. Централизация и децентрализация управленческих полномочий [1]

     Полномочия  в организации распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором — децентрализация. Стержень централизации — концентрация права принятия решений на высших уровнях управления организацией. Децентрализация, наоборот, предполагает возможность предоставление такого права нижестоящим подразделениям.

     Централизация и децентрализация управления могут  развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении (уменьшении) числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более (менее) обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на иных уровнях иерархии.

     Централизация эффективна в условиях стабильной среды (рис. 2.1).

      Рис. 2.1. Централизация полномочий [2]

     

     

     

     

     

       

     

     

     

     Значительный  рост числа субъектов, входящих в  организацию, их юридическая самостоятельность, территориальная разбросанность, усложнение производственных и информационных связей, быстрое изменение конъюнктуры и т. п. в целом обусловили сегодня тенденцию к децентрализации управления (рис. 2.2).

     Значительный  рост числа субъектов, входящих в  организацию, поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации важен для любой системы управления.

     Способом  обуздания излишней самостоятельности  подразделений является так называемая выборочная централизация. Суть ее в том, что наряду с предоставлением широкой свободы действий их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, и в этом качестве вынуждены безоговорочно следовать указаниям центральной власти.

     Рис. 2.2. Децентрализация управления [2]

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

       
 

     2.2. Линейные и аппаратные (штабные) полномочия [4]

     Линейные  полномочия – это полномочия, которые  передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим починенным.

     Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласия с другими  руководителями в тех пределах, которые  установлены организациями или  законом.

     Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.

     Процесс создания иерархии называется скалярным  процессом. Поскольку полномочия распоряжаться  людьми обычно передаются посредством  скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью  или цепью команд. Цепь команд, созданная  делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций.