Функция менеджмента - организация

     Штабные полномочия можно определить как  консультативные или обслуживающие. Они поддерживают те виды деятельности, которые непосредственно связаны  с достижением поставленных целей. Административный аппарат выполняет  так много функций, что все  их невозможно перечислить. Штабные (аппаратные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают в себя рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия.

     Обладатели  рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но эти советы не носят инициативного характера и не являются обязательными для исполнения. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и проч.

     Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных полномочий. Согласительные полномочия могут быть предостерегающими и блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие принимаемых решений действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки или нарушения и предлагает их исправить. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста. Блокирующими, или параллельными, полномочиями обладает главный бухгалтер.  Без его согласия, оформляемого личной подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, не может появиться.

     Функциональные  полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они предполагают принятие соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать для достижения целей. Такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы, обычно руководящие соответствующими службами (бухгалтерской, кадровой, плановой и проч.).

     Линейные  руководители часто обладают аппаратными  полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарат обладает линейными полномочиями в отношении  самого аппарата.

     Управленческие  полномочия неотделимы от ответственности, т. е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, действия и их последствия (по отношению к достижению целей; по отношению к членам организации; по отношению к системе более высокого порядка).

     Различают два типа ответственности: общую  и функциональную.

     Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор и расстановку кадров и т. п.

     Функциональная  ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя. Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола.

     Поэтому соответствие полномочий и ответственности  в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования. 

     2.3. Построение организаций

     Организация работ – это функция, которую  осуществляют все руководители. И  хотя смысл этой концепции состоит  в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию.

     В широком смысле задача менеджеров состоит  в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее  внутренним и внешним факторам.

     Проектирование  организационной  структуры. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед фирмой задач, проектирование структуры базируется на стратегических планах организации.

     В этом вопросе нет единого мнения. Некоторые авторы относят выбор  структуры к стратегическому  планированию, однако Альфред Чандлер сформулировал ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку стечением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

     Согласно  классической теории организации, структура  предприятия должна разрабатываться  сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры чем-то схожа с последовательностью  элементов процесса планирования.

     Вначале руководители осуществляют разделение организации на широкие сферы, затем  ставят конкретные задачи – подобно  тому, как в планировании сначала  формулируются общие задачи, а  потом составляются конкретные правила.

     Таким образом, последовательность следующая:

1. Осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.
2. Устанавливается соотношение полномочий различных должностей.
3. Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручается их выполнение конкретным лицам.

     Получившаяся  в итоге разработки организационная  структура – не есть что-то застывшее. Поскольку организационные структуры  основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать  соответствующей корректировки  в структуре.

     Рассмотрим  альтернативные варианты организационных  структур, которые успешно зарекомендовали  себя к настоящему времени. Каждая из них годится только для определенных ситуаций.

     2.4. Альтернативные варианты  организационных  структур

     Бюрократическая модель. Как уже говорилось ранее, концепция бюрократии, была сформулирована Максом Вебером. Теория Вебера не содержала описания конкретных организаций. Он предлагал бюрократию как некую нормативную модель, к которой организации должны стремиться.

     Бюрократическая организационная структура характеризуется  высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

     Бюрократию  называют классической или традиционной организационной структурой.

     Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии.

     Бюрократическая модель управления имеет свои положительные  свойства, но ее нельзя применять без  детальной проработки и совершенствования  всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации и имеют  много общего, во многих важных характеристиках  они существенно отличаются друг от друга. Так что при проектировании организации необходимо принимать  во внимание все эти отличия.

     Организации есть большие и малые. Бывает, что  в крупных организациях деятельность сосредоточена в основном в одной  области.  Другие крупные организации  – это конгломераты, где под  крышей единой корпорации функционируют  различные фирмы, занимающиеся различными видами деятельности. Некоторые организации  работают непосредственно на удовлетворение потребностей широких слоев населения. Есть крупные организации, которые  действуют в ограниченных географических регионах, а другие действуют почти  во всех странах мира.

     Чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных  планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

     Функциональная  организационная  структура. Фредерик У. Тейлор и Анри Файоль были современниками Вебера и с самого начала убежденными сторонниками функциональной организационной структуры и концепции рациональной бюрократии. Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической. Основу этих структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахты»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 2.3). Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными.

     Функциональную  структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают  относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения  своей жизнедеятельности требуют  решения стандартных управленческих задач. 

     Рис. 2.3. «Шахтная» структура управления организацией [5]

     Функциональная  структура не подходит для организаций  с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и  технологическими потребностями, а  также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных  масштабах.

     Дивизиональная структура. Разновидность иерархического типа организации является так называемая дивизиональная структура (от английского слова division – отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования – к 60-70-м годам прошлого столетия.

     Необходимость новых подходов к организации  управления была вызвана резким увеличением  размеров предприятия, диверсификацией  их деятельности и усложнением технологических  процессов в условиях динамично  меняющейся внешней среды. Первыми  перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые  в рамках своих гигантских предприятий  стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении  оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла  за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Этот тип структур нередко характеризуется как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

     Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководителя функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам, по ориентации на потребителя, по обслуживаемым территориям.

     Дивизиональная структура управления привела к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирование промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

     Органический  тип структур. Главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

     Разновидностями этого типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные  формы организации управления.

     Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, строительство  Самарского онкоцентра.