Эффективность затрат на обучение

align="justify">      Последний этап может быть  смещен во времени за счет  комплексного развития человеческого ресурса, повышение его квалификации, создание условий для самообразования. Возможный инструмент данной работы – система внутрифирменного образования.

     Другой вид затрат,  которые  несут организации и которые  не входят в категорию заработной платы, - это льготы и пособия персоналу. Они включают отчисления на обязательное социальное страхование и расходы на устанавливаемые самой организацией льготы.

     Расходы на персонал – основа  для разработки производственных  и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено следующими факторами:

-  отсутствие  прямой зависимости между производительностью  труда и затратами на персонал;

- внедрение  новых технологий, предъявляющих более высокие  требования к квалификации персонала, который становиться более дорогим;

- изменением  законодательства в области трудового  права, появлением новых тарифов,  повышением цен на товары первой  необходимости (внешние факторы).

   Планирование кадровых издержек, или расходов на персонал,  предполагает учет всех количественных  и качественных структурных факторов, соответствующих ценовых и тарифных  компонентов.

     Опыт западных стран показывает, что общие расходы организации, связанные с затратами труда на одного работника, более чем в два раза выше, чем выплаты денежных вознаграждений по труду. Если все расходы по содержанию персонала, состоящие из заработной платы, а также разного рода вознаграждения персонала оценить в 100%, то косвенные расходы на содержания персонала в среднем по промышленности составят также почти 100%.

      Соотношение прямых и косвенных  затрат на персонал предопределяется   уровнем экономического развития  страны, ценой рабочей силы в  сравнении со стоимостью других первичных факторов производства, профессионально-квалификационным составом занятых. 

   Все расходы на содержание персонала можно регулировать так:

  1.Через  существующие расходы:

  - ограничение  максимального числа работающих;

   - прекращение приема на работу;

    - активное сокращение персонала.

  2.Через  рабочие выплаты:

- замораживание  выплат сверх тарифов;

    - пересчет повышения тарифов  на внетарифные выплаты;

     - корректировка внутренних фондов  социального обеспечения.    

3. Через анализ общих расходов:

4. Посредством повышения эффективности:

  -одинаковые  результаты с меньшим персоналом;

  -лучшие  результаты, полученные тем же  персоналом.

       В целом расходы на содержание  персонала весьма часто отрицательный  фактор при решении задач повышения эффективности производства.

     Каким же образом можно измерить  затраты на персонал?

Здесь возможны два подхода. Первый – затратный  подход, посредством которого организация  пытается измерить в денежном исчислении инвестиционные затраты на текущее содержание персонала. Это способ констатации того, во что обойдется организации потеря ее сотрудников.

    Суть другого подхода – получить  некоторую примерную оценку текущей  стоимости персонала. Как правило,  это достигается путем оценки  текущей стоимости отдельного работника, выраженной в рублях, и ее умножают на число лет, в течение которых рабочий останется рабочей силой.

      В настоящее время на практике  возможно применение метода, основанного  на оценке затрат на приобретение  персонала и его замену.

 С  помощью учета затрат и мест  их возникновения можно каждый  месяц получать «моментальный  снимок» видов издержек и тем  самым давать  возможность быстро  их  регулировать.[15,С. 377]  
 
 
 
 
 
 
 

2.2.  Технология бюджетирования  и учет затрат  на обучение персонала

    

      Бюджетирование - это технология, позволяющая  правильно выстроить систему  финансового управления, определить  оптимальную степень ее централизации,  привести ее в соответствие  со стратегическими задачами  бизнеса и материальными возможностями фирмы. Она также помогает выбрать финансовые источники для решения этих задач и обеспечить всех задействованных менеджеров необходимой информацией

для принятия экономически обоснованных решений.  Существует формализованный процесс построения технологии, включающий четыре этапа: диагностика (анализ состояния компании, ее проблемных зон); формирование  концепции построения системы бюджетирования; создание стандарта бюджетирования (описание процедуры планирования, учета, контроля, анализа, управленческой отчетности); внедрение системы (автоматизация и тестирование технологий, обучение персонала). Очень важное свойство технологии бюджетирования- формирование оптимальной структуры информационной системы. Под бюджетом на персонал понимается утвержденный руководством организации документ, содержащий общий размер затрат на персонал, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам. Рассмотрим  технологию  разработки бюджета расходов на персонал (см. рис.4) и остановимся подробнее на каждом этапе. 
 
 
 

 

 

 

 
 

                              Рис. 4. Этапы разработки бюджета 

Первый  этап: определение статей расходов на персонал

       Служба персонала разрабатывает  часть бюджета расходов на  персонал, включающую статьи расходов, на которые  даны  полномочия. Наиболее часто бюджет охватывает следующие статьи затрат:

- фонд  оплаты труда (ФОТ): фиксированная   часть заработной платы, бонусы, премии, переработка, оплата труда  совместителей;

  -  социальные программы фирмы; социальный  пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия;

     - стоимость привлечения, найма,  увольнения, ротации персонала;

   -оборудование новых рабочих мест;

   - развитие и обучение персонала;

     - командировочные расходы в связи  с обучением;

      - командировочные расходы в связи со стажировкой;

   -подписка, затраты на литературу.

     - командировочные расходы в связи  со стажировкой;

     - подписка, затраты на литературу.

 Второй  этап: разработка форматов кадрового  планирования

    Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные   планы по работе с персоналом в компании, могущие иметь разные форматы, и  каждый специалист по персоналу разрабатывает свои, удобные для него в планировании формы.

В исследуемой  организации разработаны следующие форматы кадрового планирования (см. таб.2,3,4) [19, С.25]

Таблица 2

Привлечение нового персонала в 2004г.

 

Таблица 3

Планируемые увольнения и перемещения в 2004г.

 

Таблица 4

Обучение  и развитие персонала  в 2004г.

    

  Третий этап: сбор информации от руководителей

       На этом этапе руководители  подразделений заполняют форматы  кадрового планирования, после чего  сдают их в службу персонала.  Обычно  на это уходит 7-10 дней. При получении данных планов  важно уточнять, под какие задачи руководители набирают персонал, каковы ожидания от сотрудников, прошедших тот или иной курс обучения, как это все отразится на повышении производительности труда в целом по организации.

Четвертый этап: свод проектов форматов кадрового  планирования

     Сведение информации от линейных  руководителей  - самый трудоемкий  процесс в технологии разработки  бюджета расходов на персонал.  Часто видение руководителей  среднего и высшего звеньев  не совпадают. Например, при планировании  численности персонала на год руководители подразделений стремятся повысить эффективность труда  за счет привлечения дополнительной рабочей силы. Менеджеры при планировании чаще всего предполагают повысить эффективность труда у сотрудников иными  путями, не слишком увеличивая при этом численность персонала. В такой ситуации приходится согласовывать стратегические задачи и пути их достижения.

  Пятый  этап: разработка бюджета расходов  на персонал. После свода всех  форматов запланированных затрат, учитывая временной фактор, вид оплаты (наличный, безналичный), служба персонала заносит расходы по закрепленным статьям в форму (см. табл. 5)

Таблица 5

Операционные  расходы на персонал