Кадровая политика

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Оглавление: 

1. Понятие, задачи и особенности кадровой политики организации…………….
2. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия……………..
3. Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии…………….
4. Условия, влияющие на кадровую политику…………………………….
5. Планирование затрат на персонал и методы определения их эффективности……….
6. Значение кадровой политики в современных условиях функционирования экономики……………………………………………………………………..
7. Задача……………………………………………………………………………..

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Понятие, задачи  и особенности  кадровой политики  организации

Под кадровой политикой государства правомерно понимать формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны.

Назначение кадровой политики — своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений Конституции Российской Федерации, Федерального закона ≪Об основах государственной службы Российской Федерации≫, из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования государственной службы и входящих в нее органов государственного управления.

     Основные  задачи кадровой политики:

     1. обеспечивать организацию опытными  высококвалифицированными и заинтересованными  работниками;

     2. эффективно использовать мастерство  и потенциальные возможности  каждого работника;

     3. создавать в организации условия  для наиболее полного удовлетворения  персонала своей работой;

     4. стимулировать и поддерживать  стремление каждого работника  к сохранению благоприятного  климата на производстве;

     5. поддерживать среди работников  интерес к достижению общей  выгоды своего коллектива и  организации в целом. 

Кадровая  политика организации — генеральное  направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития  организации.          

Особенности кадровой политики организации:                                                                   

 

 

2. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия.

Определяющим  в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной  системы. Более того, удачно выбранная  и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь  и самой стратегии. Составными частями  такой стратегии являются:

- производственная  деятельность предприятия - реорганизация  производства в увязке со спросом  на его продукцию;

- финансово-экономическая  - возможное привлечение денежных  ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;

- социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

 Каждая  из них имеет самое непосредственное  влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры  нужны предприятию, финансовые  возможности для их набора  и интересы работников, которые  должны учитываться.

 Организационные  формы построения и развития  производственной деятельности  предприятия многообразны. Как известно, есть три базовых стратегических  направления:

1) производство  продукции с возможно более  низкими издержками. Это направление  приемлемо при производстве товаров  массового спроса. Хотя оно и  связано с инвестициями в новое  оборудование, технологию, но предполагает  достижение максимального эффекта  от экономии на затратах, в  том числе и на оплате труда,  инвестициях в развитие рабочей  силы;

2) диверсификация: ориентация на разнообразный  потребительский спрос и выпуск  товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую  продукцию могут компенсировать  затраты на привлечение квалифицированных  кадров или на их подготовку;

3) ориентация  на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических  зонах, выпуск продукции для  конкретных групп покупателей.  Выбор этого варианта практически  ничего не меняет в кадровом  обеспечении производства.

 Наиболее  ярко взаимосвязь развития предприятия  и кадровой политики выявляется  при классификации стратегий,  учитывающей ситуационные факторы.  Согласно данному подходу, различают  несколько ситуационных стратегий,  связанных с определенными стадиями  развития предприятия (фирмы).

1. Организация  нового бизнеса: приобретение  ресурсов, необходимых для перехода  от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции  в условиях рынка.

 Формирование  кадров в этом случае должно  ответить на следующие принципиальные  вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия.

2. Концентрация  на одном направлении предпринимательской  деятельности. Здесь в основе  лежит исключительная компетентность  фирмы в какой-либо одной области,  в производстве одного или  нескольких продуктов по сравнению  с конкурентами. Постоянное превосходство  в компетентности позволяет длительное  время сохранять лидерство в  меняющихся условиях рынка.

 Применительно  к кадровой политике эта ситуация  может проявиться по-разному.  Во-первых, возможно расширение производства  одной продукции за счет прекращения  выпуска других. В этом случае  кадры либо увольняются, либо  переподготавливаются в соответствии  с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов  потребителей необходимо быстро  ввести в действие имеющиеся  резервные мощности, что требует  высокоманевренной рабочей силы.

3. Вертикальная  интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно - закупать  компоненты или производить их  самостоятельно. Известно, что чем  выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации  и устойчивее производство, хотя  требования к управлению повышаются.

 Кадровая  политика в данном случае решает  задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т.п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.

4. Диверсификация - вторжение действующих предприятий  в новые области производственной  деятельности (относительно сложившейся  специализации) с целью повышения  экономической устойчивости предприятия.  Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей.

 Диверсификация  есть альтернатива специализации,  длительное время считавшейся  эффективным направлением в развитии  производства. При диверсификации  в близкие к основной сферы  деятельности изменяется производственная  и организационная структура  предприятия.

5. Стратегия  переноса капитала. Она состоит  в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников).

 Применительно  к кадровой политике реализация  данной стратегии может повлечь  за собой и экономию средств  на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

6. Изъятие  капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо  из направлений деятельности  применяются: переориентация на  новые сегменты рынка, где большая  вероятность успеха, сокращение  масштабного бизнеса и вовлечение  в дело всех резервов, прекращение  деятельности - ликвидация предприятия  или продажа его.

 Применительно  к кадровой политике это наиболее  жесткий вариант, так как связан  с увольнением работников, большим  экономическим ущербом, с необходимостью  выплаты различного рода пособий  в рамках социальной защиты.

 Анализ  функционирования отечественных  предприятий в условиях становления  рыночных отношений показывает, что на практике используются  все виды стратегий выживания  и развития предприятия. Однако  охарактеризовать масштабы распространения  того или иного направления  трудно, для этого необходимо  провести специальные обследования  силами статистических органов.  Наиболее распространена, на наш  взгляд, диверсификация в ее различных  видах, особенно среди предприятий  оборонного комплекса.

 Применяется  и интеграция, но она часто  существенного влияния на структуру  кадров не оказывает. Так, открытие  промышленными предприятиями собственных  магазинов, т.е. ориентация на  доведение товаров до потребителя  собственными силами, получение  прибыли, из-за небольших масштабов,  а также неразвитости маркетинговых  структур не сильно повлияло  на отвлечение работников предприятия  в эту сферу.

 Не  получило массового распространения  из-за слабого практического применения  закона о банкротстве и закрытие  предприятий в связи с банкротством, хотя число недостаточно эффективно  функционирующих предприятий, в  том числе и убыточных, существенно  возросло по сравнению с началом  осуществления экономических реформ. Возможно, по этой причине безработица  не столь велика, как это прогнозировалось  ранее.