Організація як субьєкт управління сферою гостинності

     Для готелю «Хрещатик» стратегічною групою конкурентів на ринку готельних  послуг будуть усі засоби розміщення в даному регіоні, що мають таку ж  зірковість, номерний фонд  та приблизно однаковий перелік додаткових послуг. Щоб завжди  бути попереду конкурентів в готелі зазвичай намагаються розробляти більш продуктивні стратегії виконання роботи (надання послуг). Для цього необхідно визначити стратегічну групу конкурентів - це означає визначити обмеження, які відділяють одну групу від іншої. Такими обмеженнями можуть бути: розмір підприємства, обсяг виручки, диференціація послуг, спеціалізація робочої сили, унікальні технології надання послуг тощо.

       За результатами аналізу стратегічних  груп конкурентів можна дійти  таких висновків:

• підприємства однієї стратегічної групи є більш очевидними конкурентами, ніж підприємства інших стратегічних груп;
• підприємства в різних стратегічних групах мають різні конкурентні переваги й прибутковість;
• зміна ринкових умов може мати різний ефект для різних груп, а іноді стимулює перехід підприємства до іншої стратегічної групи.

   Розділ  ІІІ. Оптимізація  впливу факторів середовища на об’єкт дослідження

    3.1. Шляхи підвищення  якості роботи  персоналу.

   Готель  має «Хрещатик» свої відділи (служби) , які були перераховані, що потребують управління. Це ускладнюється за відсутності організаційної структури підприємства (Додаток 2), яка сприяє кращому результату роботи підприємства та більш точній орієнтації працівників цих підрозділів.

    Управлінням персоналом в готелі «Хрещатик» (ТОВ «ЮКА») займається відділ кадрів за погодженням директора. Директор, в свою чергу, приймає рішення щодо найму працівників, мотивації та звільнення, якщо людина не відповідає посаді, яку вона займає.

    Щоб ефективно управляти персоналом готелю, необхідно знати механізм функціонування досліджуваного процесу, усю систему факторів, що викликають його зміну, а також засоби впливу на ці фактори. Отже, можна говорити про певний механізм функціонування системи управління персоналом готелю і про використання різних інструментів впливу на працівника, тобто про  певну технологію роботи з кадрами. Арсенал застосовуваних в управлінні персоналом засобів (методів, прийомів роботи з кадрами, виражених у різних організаційних формах) досить різноманітний:

• кадрове планування;
• управління змінами;
• оптимізація чисельності і структури персоналу, регулювання трудових переміщень;
• вироблення правил прийому, розміщення і звільнення працівників;
• структурування робіт, їхнє нове компонування, формування нового змісту праці, посадових обов'язків;
• управління витратами на персонал як засобом впливу на розвиток трудового потенціалу працівника;
• організація праці як засіб створення обстановки, що сприяє максимальній віддачі виконавця в процесі роботи;
• управління трудовим навантаженням, оптимізація структури робочого часу;
• оцінка і контроль діяльності;
• політика винагороди за працю, її високі результати;
• надання соціальних послуг як засобу мотивації, стабілізації колективу;
• тарифні угоди між адміністрацією і колективом;
• соціально-психологічні методи (методи усунення конфліктних ситуацій, забезпечення взаємодії і т.д.);
• формування корпоративної культури та ін.

    Частина цих засобів носить організаційний характер (кадрове планування, організація  праці), інші пов’язані з впливом  на працівника з метою зміни його мотивації, поведінки, мобілізації  його внутрішніх можливостей (система  винагороди, оцінки, забезпечення взаємодії  та ін.).

    Важливим  інструментом управління персоналом є  кадрове планування, що забезпечує цілеспрямований розвиток колективу  відповідно до ресурсних можливостей  і цілей готелю. Кадрове планування являє собою частину всієї  системи планування, тому воно повинно  тісним образом погоджуватися з  іншими його видами (планування надання  послуг, збуту, фінансів, інвестицій та ін.). Через кадрове планування виявляється  вплив на такі сторони кадрової роботи, як:

• потреба в персоналі;
• робота з наймання і заповнення вакантних робочих місць, підготовки кадрів;
• витрати на робочу силу тощо.

    Політика  витрат на робочу силу (вклади в «людський  капітал») обумовлює підходи до залучення  робочої сили і розвитку власного персоналу, підготовки і перепідготовки кадрів, до розробки і реалізації соціальних програм.

    Підбір  потрібної робочої сили повинний будуватися на добре продуманій системі  оцінки ділових і особистих якостей, а ефективна система оцінки результатів  праці забезпечує взаємозв'язок оплати праці з її результативністю, або  стимулюючу функцію заробітної плати. Такий підхід до побудови оплати праці, що сприймається працівником як справедливий, сприятливо позначається на відношенні людини до своєї роботи, робочого місця, готелю.

Врахування  заслуг, подяка за виконану роботу підсилюють стимули до праці. Мотиваторами служать не лише різні премії, грамоти, пам'ятні подарунки тощо. Характер винагороди праці залежить від її кількості та якості, а також від задоволення побажань і надій самих працівників. Один з найбільш дієвих мотивів творчої праці – просування по службі. Велике значення має і можливість придбати акції готелю, що створює для працівника враження співвласника.

     Готелю  «Хрещатик», як і кожному великому готелю, відповідно до його особливостей, можливостей і традицій  необхідні розробка, впровадження і постійне удосконалювання системи стимулів, яка повною мірою забезпечуватиме інтереси і працівників, і готелю в цілому. Ще більш значимими та ефективними можуть виявитися морально-психологічні стимули, арсенал яких досить великий.

     Шляхами підвищення якості роботи працівників  готелю «Хрещатик» також можуть бути, безпосередньо, тренінги - ефективні  професійні навчання з надання готельних послуг за оригінальними програмами з актуальною тематикою, що дають персоналу нові ідеї, методи, підходи у вирішенні стратегічних і оперативних завдань; підвищенні якості обслуговування; надають допомогу у вирішенні питань і проблем, що виникають у процесі роботи з управління персоналом, маркетингом, комунікаціями, продажами і фінансами. Також тренінги є одним з методів підготовки кадрів, що має важливе значення для систематичного навчання і що дозволяє вирішувати важливі питання і проблеми в підготовці персоналу готелю.

     Тренінг може бути реактивним і проактивним. Реактивний тренінг ініціюється у відповідь на актуальну, проблему у сфері надання послуг і продуктивності праці, поведінкова причина якого встановлена і відділена від інших можливих причин. Проактивний тренінг, як правило, здійснюється в рамках корпоративної стратегії та у тісному зв'язку з планами готелю в сфері трудових ресурсів. Такий тренінг значною мірою орієнтований на майбутнє і може бути викликаний такими причинами, як розробка нових послуг, удосконалення управління, впровадження нових бізнес процесів, вихід на нові ринки тощо.

     Також зазначимо, що комплексна система навчання, яка поєднує в собі сукупність організаційних, режимних, технічних, інформаційних та інших заходів, спрямованих на досягнення високого рівня надання готельних послуг, розробляється і впроваджується з урахуванням конкретних умов для досліджуваного готелю. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3.2 Нейтралізація негативного  впливу факторів  зовнішнього середовища.

     Проблеми  негативного впливу факторів зовнішнього середовища виникають перед готелем «Хрещатик» не лише в кризові періоди, але і при роботі в стабільному економічному середовищі, хоча комплекс розв'язуваних при цьому цільових завдань має істотні розбіжності.

     У режимі сталого функціонування готель при вирішенні завдань своєї  економічної безпеки акцентує головну  увагу на підтримці нормального  ритму роботи, високого завантаження, на запобіганні матеріальному або  фінансовому збитку, на недопущенні  несанкціонованого доступу до службової інформації і руйнування комп’ютерних баз даних, на протидії недобросовісній конкуренції і кримінальним проявам.

     Ефективно працюючий готель, якщо він вчасно піддається необхідній модернізації, не є джерелом економічного неблагополуччя (економічної небезпеки) як для колективу  готелю і його власника, так і  для тих агентів ринку, що користуються його послугами, тобто турфірм та споживачів.

     У кризові періоди розвитку найбільшою небезпекою для готелю є руйнування його кадрового потенціалу, зниження завантаження тощо. Це не дозволяє забезпечити  відтворення. Ресурси для цього  готель може здобувати лише виходячи з результатів своєї діяльності (точніше - амортизаційних відрахувань  і прибутку), а також за рахунок  позикових коштів. Обидва ці джерела інвестицій в кризовій ситуації у готелю, як правило, виявляються перекриті.

     Неповне завантаження потужностей, а тому і  неефективне їхнє використання, а  тим більше руйнування створеного потенціалу готелю являють загрозу економічним, матеріальним основам життєдіяльності колективу. Криза призводить до утворення у готелів непосильної для них дебіторської та кредиторської заборгованості, відсутності коштів і можливостей для поповнення обігового капіталу. У результаті виробничий і науково-технічний потенціал готелю переходить у стан прогресуючої деградації, висококваліфікований кадровий склад лишає готель. Припиняється відновлення активної частини основних фондів. Амортизація не покриває витрат на відновлення фондів, потоки фінансових ресурсів відриваються від реального процесу надання послуг, а інвестори через тривалий цикл повернення капіталу й економічної нестабільності не зацікавлені в його високоризиковому інвестуванні. Все це призводить до швидкого скорочення виробничого і технологічного потенціалу, наявних потужностей.

     З усіх можливих видів загроз готелю катастрофічних (природних і техногенних), інформаційних, конкурентних, кримінальних, пов'язаних з некомпетентністю власника у виробничо-фінансових та інституціональних  питаннях, організаційних і ряду інших  особливо виділяються і розглядаються  ті, що безпосередньо спрямовані на руйнування або ослаблення зазначеного  потенціалу під впливом зовнішніх (екзогенних) факторів. Критичний момент настає тоді, коли послуги готелю стають цілком неконкурентоспроможними на внутрішньому і зовнішньому ринках.

     Підтримка необхідного потенціалу готелю в  сучасних умовах повинна ґрунтуватися на комплексному вирішенні проблеми багатоканальності ресурсного забезпечення його життєдіяльності за рахунок різних джерел, у першу чергу, шляхом стабільного нарощування комерційного сектора, що буде сприяти мінімізації залежності від держбюджетного фінансування при максимальному збереженні наявного потенціалу. При цьому необхідно враховувати можливості структурної трансформації для ефективного завантаження готелю, поліпшення його фінансово-економічного стану і підвищення конкурентоздатності.

       Завоювання нових ринків для  своїх послуг як додаткових  джерел коштів необхідне для  компенсації дефіциту фінансування  і доведення його до рівня  граничних значень показників  економічної безпеки готелю, нижче  яких починається необоротна деградація його потенціалу, при якій сама постановка завдання оцінки економічної безпеки втрачає зміст.

     Виявлення і вжиття заходів, спрямованих на запобігання загрозам економічній безпеці, передбачає аналіз гіпотетичного стану готелю в результаті виконання прийнятих раніше стратегічних для цього готелю економічних і науково-технічних рішень, загальних тенденцій і процесів у затребуваності послуг, інвестицій тощо.

     У процесі розгляду проблеми забезпечення безпеки готелю можна припустити: по-перше, генеральною метою готелю є одержання максимального прибутку в процесі виробництва і реалізації продукції, надання послуг; по-друге, готель прагне робити лише ті витрати, які дозволяють отримати доход, або  зменшити можливі витрати в майбутньому. Наприклад, витрати на дослідження  ринку, рекламу, закупівлю нового обладнання тощо традиційно вважаються продуктивними, тобто здатними принести прибуток; а витрати на сплату штрафів, ліквідацію аварій і катастроф - непродуктивними, котрих варто уникати.