Совершенствования управления человеческими ресурсами в кадровой политике предприятия

    Рассмотрев применение методов оценки потенциала работника, переходим к рассмотрению оценки индивидуального вклада сотрудника.

    Можно порекомендовать этот вид оценки персонала для большей части  сотрудников ОАО «БзАТИ», например, для менеджеров по сбыту пива.

    Исходными данными для оценки являются: модели рабочих мест; результаты работы за отчетный период; методика оценки индивидуального вклада; кадровые данные об оцениваемом работнике.

    Начальник отдела кадров может применить эту  методику, когда есть возможность  перевода работника на более высокую должность. После того, как будет определен индивидуальный вклад работника в деятельность ОАО «БзАТИ» и будет определен доход, который предприятие имеет с помощью этого сотрудника, легче будет принять решение о его переводе на другую должность.

    Также эту методику можно применить  при начислении заработной платы, если работник выполняет задания с высоким качеством  труда или происходит перевыполнение плана, то ему можно поднять заработную плату.

    Если  же, напротив, работник работает неэффективно, и предприятие с его помощью могло бы получать более высокий доход, работника необходимо наказать в материальном плане. Затем через некоторый промежуток времени (3-4 месяца) необходимо повторно оценить его индивидуальный вклад.

    Оценка  индивидуального вклада имеет ряд преимуществ: нацеленность на конечный результат производства, оплата по труду, дифференциация вклада работников, сочетание материального и морального поощрения, выделение творческих личностей.

    Для ОАО «БзАТИ» рекомендуется использовать небольшое число показателей конечных результатов деятельности и может быть рекомендован метод оценки труда в зависимости от динамики выполнения экономических показателей. В этих целях отбирается ограниченная совокупность экономических показателей компании, по которым идет оценка индивидуального вклада персонала. Например, валовая прибыль, товарная продукция, объем продаж, выпуск продукции и другие. Затем определяются структурные подразделения и должности работников, для которых один из перечисленных показателей является оценочным.

    Результаты  оценки индивидуального вклада работников целесообразно представлять в табличной или графической форме, чтобы в динамике можно было бы судить  о результатах труда (таблица 12).

    Нельзя  абсолютировать оценку индивидуального вклада, так как на динамику показателей значительное влияние оказывают внешние факторы, часто независящие от человека. Например, у менеджера по сбыту снижение продаж может произойти зимой, когда нет большого спроса на пиво в связи с холодами. Но с наступлением лета объем продаж резко увеличится.

    Таблица 12

    Динамика  оценочных показателей.

    Непосредственно в ОАО «БзАТИ» эта методика  будет более сложна в применении к некоторым работникам.

    Применяя  методику оценки индивидуального вклада работников, можно добиться улучшения результатов труда. Эта методика также применима и для руководителей разных уровней, для этого необходимо оценить работу всего подразделения, руководство которым они осуществляют.

    6. Для совершенствования проведения  аттестации работников по подразделениям в ОАО «БзАТИ» нами рекомендуется больше формализовать саму процедуру и разнообразить используемые методы.

    Процесс аттестации можно разделить на четыре основных этапа:

    1) Подготовительный этап: подготовка  приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

    2) Формирование состава аттестационной  комиссии и его утверждение:  генеральный директор (председатель); начальник отдела кадров (заместитель  председателя); руководитель подразделения,  где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); и необходимо пригласить социального психолога.

    3) Основной этап: организация работы  аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов.

    4) Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

    На  основе выше приведенных исследований сделаем следующие предложения:

• руководству предприятия необходимо принять дополнительные меры повышению образовательного уровня и закреплению на производстве рабочих, занятых основными технологическими профессиями;
• отработать систему взаимодействия с учебными заведениями по набору и подготовке кадров;
• организовать регулярное проведение Дней открытых дверей для учащихся школ и ПТУ;
• необходимо совместно с руководителями училищ отработать вопросы комплектования учебных групп в соответствии с потребностями производства;
• разработать программу по привлечению и закреплению кадров молодых рабочих и специалистов на 2004-2005 г.г.;
• с работниками СУП провести обучающие семинары по использованию методов подбора и отбора кадров, порядку проведения собеседований, тестирования;
• с руководителями различных уровней провести занятия, семинары по разработке индивидуальных планов карьеры и карьерограмм; возможно, что есть необходимость предусмотреть формы ответственности руководителей за развитие подчиненных;
• предусмотреть проведение регулярных конкурсов профессионального мастерства, выставок творчества молодых рабочих;
• поддерживать постоянную связь со СМИ по вопросам освещения развития шефства-наставничества и привлечения на производство молодых кадров;
• СУП необходимо обеспечить необходимой оргтехникой и системой коммуникаций;
• полнее использовать лидерство, активнее привлекать к решению различного рода проблем неформальных лидеров;
• пересмотреть систему оплаты труда службы продаж на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам;
• разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия;
• экспертно оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач, провести инвентаризацию специальностей по базовому и дополнительному образованию;
• обеспечить высвобождение избыточных работников предприятия. Для этого ужесточить контроль над трудовой дисциплиной и предложить заменяемым работникам добровольный уход на благоприятных условиях.;
• экспертным путем совместно с руководителями подразделений определить перечень ключевых специалистов предприятия и сформировать механизмы их удержания. Например, можно заключить с ними индивидуальные трудовые контракты, существенно выделяющие их по оплате труда и социальному пакету из числа обычных специалистов.;
• сформировать достаточный резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей редких специальностей;
• при формировании планов по труду выявлять незадействованных работников и сокращать их численность напрямую или путем перевода;
• пересмотреть тарифы по оплате труда, исходя из «внутренней ценности» должностей, сформировать механизм оценки результатов деятельности сотрудников для более объективного распределения премиальной части;
• обеспечить информационную поддержку изменений как внутри предприятия, так и в городских СМИ, снимая социально-психологическую напряженность и поддерживая имидж предприятия.

    Заключение

    Знаменитый  лозунг первых пятилеток «кадры решают все» известен многим. Практические его последствия в настоящее время ощутил на себе каждый из нас. Кадры действительно решают многое. Работа с персоналом, считавшаяся прежде второстепенной, выдвинулась на первый план и превратилась в одну из основных обязанностей руководителей всех уровней и направлений. В прошлом у руководителей предприятий «руки не доходили» до наведения порядка в системе работы с персоналом. В последние годы различные фирмы и предприятия стали уделять проблемам управления персоналом все большее внимание по следующим причинам:

    Во  – первых, полностью исчерпали  себя старые, административные формы  управления персоналом, и это заставило  искать новые приемы и методы работы с людьми.

    Во  – вторых, переход на хозяйственный  расчет и самоокупаемость заставил искать новые резервы и ресурсы. В этих условиях многие обратили внимание на эффективное использование не только материальных ресурсов, но и «человеческих ресурсов» как важнейший фактор повышения уровня производства и услуг.

    В – третьих, в стране формируется  рынок труда. Появились возможность  отбора, необходимость в поиске квалифицированных  кадров, их оценке и другие элементы рыночного подхода к управлению персоналом.

    В – четвертых, существенно улучшилась научная и методическая база работы с персоналом.

    В – пятых, многие предприятия накопили положительный опыт работы с персоналом, а также появились грамотные  специалисты по работе с персоналом.

    Система работы с персоналом – активный субъект деятельности предприятия, посредник между ним и работниками, индивидом и коллективом. Поэтому и связь между производством и его кадровым подразделением должна быть крепкой.

    Соответствие  кадровых служб внутренней среде  организации – важное условие  их успешного функционирования. Поэтому  к формированию кадровой службы нельзя подходить упрощенно. Правомерно рассматривать ее как организацию в организации. Она обладает как общими для всех организаций, так и специфическими, присущими только ей свойствами. Кадровая служба живет относительно независимой от предприятия жизнью. В частности, здесь автономная специфика деятельности, цели и интересы, социальный микроклимат и распределение ролей. Все это определяет «индивидуальность» и уникальность кадровой службы.

    Социально-экономическое  значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется, и она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение. Кадровой работой вынуждены заниматься органы управления фирмой на всех уровнях – ее внешнее руководство, руководители подразделений, кадровые службы. В противном случае фирма несет убытки, и возрастают социальные издержки. При усилении роли и стратегической функции в области управления персоналом изменяются роль и место руководства кадровой службы предприятия. Кадровый менеджмент становится основой для все более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия – одного из источников процветания любой фирмы.

    Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики. Кадровое планирование направлено как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудника фирмы. Планирование в кадровой работе является составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.[17 стр. 267] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Список  использованной литературы.

1. Аудит и контроллинг персонала./ Под ред. Ю.Г.Одегова,  Т.В.Никоновой  - М.:  «Экзамен», 2002.- 448 с.
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент: Пособие по кадровой работе. - М.:  «Юристъ», 1998.- 496 с.
3. Глумаков В.Н.: Организационное поведение. - М.: «Финстатинформ», 2002.- 256 с.
4. Егоршин А.П.: Управление персоналом: Учебник для вузов - Н.Новгород.: «НИМБ», 2003.- 720 с.
5. Журавлев П.В.; Карташов С.А.; Маусов И.К.; Одегов Ю.Г.: Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.:  «Экзамен», 1999.- 576 с.
6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: БГЭУ, 2002.
7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: «Дело», 1998.- 530 с.
8. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел Синтез», 2001.- 376 с.
9. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие./ Под ред. Е.Б.Моргунова - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел Синтез», 2001.- 464 с.
10. Персональный менеджмент./ Под ред. С.Д. Резника и др.- М.: «ИНФРА-М», 2002.- 622 с.
11. Травин В.В.; Дятлов В.А.: Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. – М.: «Дело», 2002.- 272 с.
12. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова,                                Б.Л. Ерёмина - М.:  «ЮНИТИ», 2002.- 560 с.
13. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: Учебное пособие/Под ред.  П.В.Журавлева, Ю.Г.Одегова, Н.А.Волгина - М.:  «Экзамен», 2002.- 448 с.
14. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред.   А.Я. Кибанова – М.: «ИНФРА-М», 2003.- 638 с.
15. Управление современной компанией./ Под ред. Б.Мильнера (Россия), Ф. Лииса (США) - М.: «ИНФРА-М», 2001.- 750 с.