Анализ системы управления маркетингом

    Если  принимать во внимание возможные  различия в размере ресурсов предприятий  по производству продуктов, а также  рынков, которые они обслуживают, становится очевидным, что не может  быть единой организационной структуры  для всех предприятий.

    Все функции маркетинга могут быть сгруппированы  следующим образом:  исследование маркетинга и сбор информации, планирование ассортимента, сбыт и распределение  продукции, реклама и стимулирование сбыта. При такой структуре сотрудники сгруппированы в зависимости о той или иной функциональной специализации, а их деятельность координирует заместитель директора по маркетингу.

    Рассмотрим  проблемы организации служб маркетинга.  

    Наиболее  часто встречаемые и наиболее глобальные проблемы – стратегические, отсутствие представления о задачах отдела маркетинга, т. е. отсутствие видения его роли в будущем успехе компании.

    Еще хуже – отсутствие продуманной стратегии. Часто деятельность компании напоминает броуновское движение. То, что хорошо для небольших предприятий предпринимательского типа, не срабатывает для выросших компаний. Маркетинг будет эффективен, когда с его помощью планируется деятельность компании, и он становится объединяющей идеей. Но попытка «забивать маркетингом гвозди» (например, быстрая распродажа залежалого товара) не только демотивирует сотрудников, но и становится серьезной угрозой эффективности наших долгосрочных мероприятий.

    В общем случае служба маркетинга работает, исходя из того, что стратегические цели компании уже четко определены и представляют собой некую данность, исходные условия для разработки маркетинговых стратегий. А в случае несогласия со стратегическими целями, увидев новую перспективу или обнаружив факторы, делающие цели неосуществимыми, служба маркетинга может попытаться скорректировать стратегические цели компании. Иногда это удается. И существуют инструменты такого влияния прежде всего в области маркетинговых коммуникаций. Важно только понимать, что всегда остается последний барьер – личное мнение владельца бизнеса. Есть шанс повлиять и на него, но последнее слово остается за лицом, имеющим право принимать решение (ЛПР).

      Причины неэффективной работы  отдела маркетинга зачастую кроются  в структурных проблемах, в  частности:

    - подчиненность маркетинга в организации. Для эффективности рыночной деятельности необходимо, чтобы такие ключевые подразделения в компании, как финансы, сбыт и маркетинг, приходили к общему видению, общей стратегии. А консенсус возможен только среди равных;

    - соответствие структуры и стратегии.  Структура отдела маркетинга должна соответствовать стратегии компании. Со сменой стратегии должна пересматриваться и структура. Так, хороший план маркетинга содержит пункт и о структурных изменениях.

    Немного о функциональных проблемах. В компаниях, где маркетинг создавался эволюционным путем, распределение функций внутри компании зачастую достаточно хаотично. Часть из них вполне может находиться даже в отделе НИОКР, а часть, иногда весьма значительная, выполняется лично руководителем компании. И хорошо, если выполняется. Зачастую загруженность управленческими проблемами не позволяет руководителю предприятия уделять достаточно внимания маркетинговым проблемам. И передать эти функции в рамки службы маркетинга – серьезная реорганизационная проблема, как, кстати, и проблема распределения функций внутри отдела маркетинга, создания процедур его работы.

    Серьезную проблему представляет собой и внутреннее взаимодействие (коммуникационные проблемы), а именно:

    - отсутствие управляемых информационных  потоков. Маркетинг задыхается  без информации. Нормальное функционирование службы маркетинга требует хороших информационных коммуникаций, прежде всего, внутри предприятия. При отсутствии соответствующей службы львиную долю задач отдела информационных технологий (IT) маркетинг вынужден брать их на себя, а также заниматься созданием и регулированием информационных потоков внутри компании.

    - внутренние коммуникации и внутренне  позиционирование. Невозможно реализовать  программу маркетинга без поддержки  всего коллектива компании в  целом и руководства в частности. В работу с клиентами вовлечено намного больше людей, чем работает в отделе продаж. Создать единую объединяющую идею – задача службы маркетинга. Только в нашей стране она не так уж часто реализуется;

    - коммуникация с руководством. Разработав программу маркетинга, необходимо утвердить ее у руководства. И вот тут начинаются проблемы несовпадения языков, проблемы несовпадения интересов. «Продать» программу руководству – великое искусство сотрудников службы маркетинга. Главное в том, чтобы приложить умение и использовать имеющиеся навыки работы на рынке;

    - межфункциональные конфликты, самые  глобальные среди которых –  с финансовой и производственной  службами.

    Нельзя  обойти и кадровые проблемы.

    - каждая функция маркетинга требует  серьезной подготовки от исполнителей. Маркетологи – аналитики, маркетологи – специалисты по рекламе и PR, специалисты по международному маркетингу, специалисты по маркетинговым исследованиям – у каждого из них своя роль, и замены или попытки объединения функций редко бывают эффективными. Конечно, встречаются и маркетологи – универсалы, но они оправдывают себя только в небольших организациях.

    - проблема руководящего персонала.  Руководитель службы маркетинга  у нас в стране часто имеет  в своем подчинении большое  число персонала, часто исключительно функциональных специалистов.

    Маркетологи – «пламенное сердце» предприятия – не только должны способствовать объединению (а значит, и мотивированию) всех сотрудников компании во имя достижения общей цели – успеха на рынке, но и сами нуждаются в мотивировании.

    Индивидуальную  работу маркетологов оценить достаточно сложно. И многие маркетинговые шаги принесут ощутимые плоды не в ближайшем  будущем. Эффективным мотивированием  может стать проектный подход к работе отдела и, соответственно, к системе поощрений за успешное завершение каждого проекта.

    Вот и получается, что существующие отделы маркетинга редко достигают операционной и стратегической эффективности  – все чаще возникает задача реорганизации.

    Понятно, что перечисленные проблемы вовсе не являются специфичными именно для отдела маркетинга. Это скорее симптомы развития бизнеса в целом. Просто маркетинг в данном случае выступает как некий индикатор процессов. Ведь предпринимательский этап развития многие компании уже пережили и сейчас стоят на пороге строительства крупной, хорошо управляемой и достаточно бюрократической структуры. Следовательно, и маркетинг должен иметь структуру, четко отвечающую стратегическим целям бизнеса; функции, позволяющие достигать эти цели, персонал с четко распределенными полномочиями и кругом ответственности; систему планирования, а значит и бюджетирования, и контроля; и не забывать, что помимо функциональных обязанностей у службы маркетинга есть и неформальная – быть носителем и пропагандистом философии, ориентирующей компанию на рынок.

    В организационной структуре ООО ПКФ КЛМ» отсутствует отдел маркетинга. Наиболее предпочтительной является линейно - функциональная структура управления маркетингом, или целевая ориентация маркетинговой деятельности по функциям, - это самая распространенная форма организационного построения. Организационная структура этого типа представлена на рисунке 9.

    При данном типе организации маркетинг  выступает как основной вид деятельности, обеспечивающий рыночную устойчивость организации. Функциональная специализация маркетинговой деятельности предусматривает организацию работы по всему товарному ассортименту в целом.

Рисунок 9 – Функциональная структура управления маркетингом 

    Создание  маркетинговой службы необходимо на предприятии, так как за продвижение товара на рынок осуществляет коммерческий директор. Маркетинговая служба будет проводить исследование рынка, осуществлять планирование ассортимента продукции, позиционировать товар на рынке, осуществлять сбыт и сервисное обслуживание.

    Кроме того необходима автоматизация работ  по маркетингу. На предприятии создается  автоматизированная информационная система, которая состоит из взаимосвязанных  функциональных подсистем, обеспечивающих управленческий аппарат необходимой  информацией. Основные функциональные подсистемы обеспечивают решение задач технической подготовки производства, перспективного планирования и прогнозирования развития производства, маркетинговых исследований, оперативного управления материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами, сбыта и реализации готовой продукции, бухгалтерского учета и анализа хозяйственной деятельности предприятия. АИС должна оперативно отражать состояние экономических объектов с целью принятия своевременных решений о внесении изменений в бизнес – процессы, прогнозировать эффективность бизнес - процессов и давать рекомендации по их реорганизации.

    Характерная особенность современных АИС  – использование взаимосвязанных  баз данных и знаний единой информационной системы предприятия.

    Под автоматизированным рабочим местом (АРМ) понимается совокупность инструментальных средств конечного пользователя, включающая техническое и организационно – методическое обеспечение решения задач его профессиональной деятельности на основе ЭВМ, установленной на его рабочем месте, работающей как автономно, так и в составе вычислительной сети.

    АРМ маркетолога обеспечивает решение  задач профессиональной деятельности на основе как локальных (организуемых на ПЭВМ АРМ) баз данных и знаний, так и распределенных баз данных и прикладного программного обеспечения.

    Использование такой технологии в несколько  раз снижает затраты на документооборот, повышает скорость и качество подготовки документов, упорядочивает организационную  структуру документооборота и тем  самым повышает эффективность управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Рыночная  экономика требует адекватной ей системы управления и в условиях рыночных отношений важнейшим фактором успеха становиться непрерывное  совершенствование теории и практики управления.

     Позицию одной из ведущих функций стратегического управления объективно занимает маркетинг. Для целого ряда организаций в зависимости от того, какие они преследуют цели и какие реализуют стратегии, маркетинг является ключевой функцией, обеспечивающей их успешное функционирование. Более того, с переходом к философии менеджмента, в соответствии с которой организация должна в своей деятельности полностью ориентироваться на запросы клиента, а не пытаться производить удобную для нее продукцию, которую потом нужно любым способом реализовать клиенту.

     Проведенное исследование системы маркетинга в организации в рамках курсовой работы и имевшее целью получение необходимых данных для ее совершенствования позволило получить результаты, на основе которых следует сделать такие выводы:

     Маркетинг - это «вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей людей посредством обмена». Маркетинг - это «предвидение, управление и удовлетворение спроса на товары, услуги, организации, людей, территории и идеи посредством обмена». Маркетинг - это производство того, что люди, безусловно, купят, а не попытка продать то, что предприятие способно производить.

     Маркетинг и менеджмент представляют собой две неразрывно связанные и взаимодополняющие стороны управления организацией, фирмой. Иными словами, управление предприятием (организацией, фирмой) проявляется в двух ипостасях: с одной стороны, управление есть маркетинг, с другой стороны — менеджмент. Маркетинг выступает в роли генератора целей, а менеджмент представляет собой набор средств, методов и приемов достижения этих целей.

     Суть  организационной структуры управления должна быть полностью ориентирована  на нужды потребителей, которая в  ООО «ПКФ КЛМ» пока еще такому требованию не отвечает. Свидетельство тому существующая и указанная проблема в сбыте из- за некачественной рекламы.

     При выведении ООО «ПКФ КЛМ» нового товара на рынок, по характеру и особенностям рекламного продукта, реклама должна быть информативной. Эффективно будет издание рекламных буклетов т.к. их преимущество является гибкость, широкий охват, высокая степень доверия к напечатанной информации, высокие избирательные возможности специализированных изданий, наглядность и сравнительно низкие затраты на их выпуск. Вторая проблема которая выявилась в ходе исследований, это высокая текучесть кадров и низкая производительность труда. Поэтому будет целесообразно заняться созданием центра профессионального обучения.