Анализ в системе маркетинга

4. Международные экономические отношения. Угрозы и возможности могут возникать в результате изменений международных отношений.
5. Конкуренция. Анализ включает:

       -анализ  будущих целей конкурентов;

       -оценку  текущей стратегии конкурентов;

       -обзор  перспектив конкурентов и отрасли,  в которой функционирует предприятие;

       -углубленное  изучение сильных и слабых  сторон конкурентов.

       7. Социальное поведение и социальные  ожидания. Анализируются преобладающие  в обществе чувства по отношению  к предпринимательству, к защите  интересов потребителей.

       Управленческое  обследование. Это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление его стратегически сильных и слабых сторон. В простейшем случае обследование включает пять функций - маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ /имидж/ предприятия.

       Маркетинг. В сфере маркетинга выделяют семь областей анализа:

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является важной целью предприятия. Необходимо установить тенденции изменения доли рынка предприятия по сравнению с конкурентами.
2. Разнообразие и качество номенклатуры товаров. Предприятия должны активно расширять номенклатуру. Она должна быть оптимальной по прибыльности.

 Анализ  должен дать оценку отклонений от оптимальности.

3. Рыночная демографическая статистика. Анализ должен позволить оценить проблемы, связанные с изменениями на рынках и интересами потребителей.
4. Исследования и разработки. Еще одной проблемой являются исследования и разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде необходимы исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг, предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Одним из наиболее слабых мест российских предприятия является функция обслуживания. Эффективное обслуживание позволяет продать больше товаров, создает и сохраняет лояльность клиентов. Предприятия могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию клиентов.
5. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Координация и эффективность сбыта, рекламы и продвижения товара являются важнейшей управленческой функцией.
6. Прибыли. Постоянный контроль за валовым доходом и прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга.

       Финансы и бухгалтерский учет. Для многих российских предприятий обследование финансов и бухгалтерского учета абсолютно необходимо, поскольку функции управления финансами на некоторых из них полностью утрачены и руководители попросту не подозревают об истинных причинах их финансовых затруднений. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабые позиции в организации, а также положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству области внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

       Производство. Важным для развития предприятия  является непрерывный анализ управления операциями, которые в узком смысле можно назвать производством. В  ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Может ли предприятие производить товары или услуги с более низкими издержками по сравнению с конкурентами? Если нет, то почему?
2. Доступны ли новые материалы и комплектующие? Зависит ли предприятие от одного или ограниченного количества поставщиков? Почему?
3. Являются ли оборудование и производственные мощности современными и хорошо ли они обслуживаются?
4. Можно ли снизить материальные запасы и время реализации заказов? Существует ли система контроля и управления запасов и заказов?
5. Подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса?
6. Может ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут обслужить конкуренты?
7. Существует ли на предприятии эффективная система регулирования контроля и качества?

       Человеческие  ресурсы. Истоки большинства проблем предприятия сосредоточены в их персонале, в людях. Основные проблемы, связанные с человеческими ресурсами, можно выявить, отыскав ответы на следующие вопросы:

1. Каков характер нынешнего и будущего типа сотрудников отрасли?
2. Какова компетентность и подготовка высшего руководства?
3. Имеется ли эффективная система вознаграждения?
4. Спланирован ли порядок преемственности руководящих кадров?
5. Эффективны ли подготовка, повышение квалификации руководящих кадров?
6. Имелись ли потери ведущих специалистов? Если так, то почему?
7. Когда проводился анализ системы оценки деятельности персонала?
8. Можно ли улучшить качество работы сотрудников путем использования кружков качества или участия работников в управлении?
9. Участвует ли персонал в доходах, прибылях и собственности?
10. Насколько эффективно организован труд?

       Культура  и образ организации. Эти нетрадиционные для многих отраслей факторы имеют  решающее значение для успешной деятельности предприятия в долгосрочной перспективе. Атмосфера, или климат, в организации  называется культурой организации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы на предприятии. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения.

       Имидж, образ организации, как внутри, так и вне ее, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Культура и образ подкрепляются или ослабляются репутацией предприятия. Необходимо установить следующее:

1. Степень соответствия репутации предприятия его целям.
2. Степень последовательности предприятия в своей деятельности;
3. Соотношение культуры и образа предприятия с культурой и образом других предприятий отрасли;
4. Степень привлекательности предприятия для внешней и

       внутренней  среды. 

       Известно  более 2000 конкретных типов стратегий, реализуемых предприятиями. Но с  экономической точки зрения перед  руководством предприятия стоят  только четыре стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. Успешно действующие предприятия в условиях рынка используют сочетание стратегий по отдельным группам товаров и услуг и реализуют стратегию роста, остальные предприятия прекращают свое существование.

       Меры  роста. Используют различные меры роста. В качестве показателей применяют  следующие:

       -прирост  валового дохода /валовой выручки/;

       -прирост  стоимости активов;

       -прирост  балансовой прибыли;

       -прирост  собственного капитала.

       Сопоставление показателей мер роста с показателями уровня инфляции, ставкой процента по депозитам и отраслевыми  показателями предприятий аналогичных масштабов позволяет всесторонне оценить и классифицировать стратегию предприятия. Если прирост валового дохода выше процентных ставок, то хозяйственная стратегия соответствует стратегии роста. Если прирост валового дохода меньше процентных ставок, но выше уровня инфляции, то речь идет о стратегии ограниченного роста. В случае, когда прироста дохода или нет, или прирост не выше уровня инфляции, или есть явный спад, то имеет место стратегия сокращения.

       Для анализа роста предприятий в  условиях рынка важнейшим показателем  является рост капитализации, т. е. общей  рыночной стоимости как суммы  стоимости акций предприятия, определяющейся в результате котировки на рынке ценных бумаг. Однако показатели рыночной стоимости могут быть непосредственно определены только для акционерных обществ – эмитентов ценных бумаг, если их акциями торгуют на фондовом рынке.

       Анализ  возможностей роста и выбор стратегии, формирование хозяйственных альтернатив, необходимое для анализа возможностей роста и выбора стратегии, основывается на инициативных предложениях руководителей и специалистов по портфелю товаров и услуг предприятия. Для этого необходимо использовать следующий подход и реализовать ряд этапов:

             1   Эволюционный подход и маржинальный анализ. Основой целенаправленного формирования предложений являются анализ, классификация и разделение всех ассортиментных групп товаров и услуг предприятия на классы по этапам жизненного цикла. Степень новизны и перспективности товаров и услуг оценивается по степени снижения доли переменных издержек в цене реализации от класса к классу. Соответственно от класса устаревающих товаров к классу более новых товаров нарастает доля маржинального дохода /покрытия/ в цене, характеризуемая коэффициентом маржинального дохода.

            2   Отбор предложений. По каждой из четырех выявленных в отдельные классы по этапам жизненного цикла ассортиментных групп необходимо отобрать предложения, соответствующие этапам жизненного цикла товаров и услуг. Для новых товаров и услуг основной стратегией, которой должны соответствовать предложения, является стратегия роста, но возможна и стратегия ограниченного роста. Для старых товаров основной стратегией должна быть стратегия ограниченного роста, но возможна и стратегия роста. Для новейших товаров должны быть выбраны предложения по двум стратегиям: это стратегия роста и, если вывод на рынок этих товаров оказывается очень труден, стратегия ограниченного роста. Для группы устаревших товаров необходимо отображать предложения, соответствующие стратегии ограниченного роста и стратегии сокращения, поскольку рост сбыта товаров этой группы маловероятен.

         3  Формирование стратегических альтернатив. Сочетание всех вариантов предложений по альтернативам хозяйственной деятельности для отдельных ассортиментных групп товаров и услуг образуют для предприятия некоторое количество стратегических альтернатив.

          4   Составление бюджетов. Возможные результаты реализации каждой из альтернатив необходимо описать путем внутрифирменного планирования в стоимостном выражении, характеризующего текущую платежеспособность, результаты деятельности, имущественное и финансовое положение предприятия ан конец планируемого периода. По каждой стратегической альтернативе должны быть составлены, в конечном счете, следующие бюджеты:

       - бюджет прибылей и убытков  – проект будущего отчета о  прибылях и убытках за планируемый  период;

       - плановый баланс – проект отчетного  баланса на конец планируемого  периода;

       - смета денежных средств – план платежей и поступлений по месяцам или декадам планируемого периода с выведением кассовых остатков, которые регулируются за счет кредитов при недостатке денежных средств и депозитов при избыточных остатках.

       5. Выбор стратегии. Для выбора  стратегии по каждой альтернативе на основе составленных бюджетов необходимо выполнить анализ, позволяющий оценить основные показатели роста, рентабельности, платежеспособности и ликвидности активов предприятия. Окончательный выбор варианта хозяйственной деятельности осуществляется руководством предприятия, которому необходимо предложить некоторое ограниченное  число вариантов, среди которых должны быть наиболее важные:

       а/ вариант, обеспечивающий по сравнению  с другими вариантами максимальный темп роста при определенном уровне рентабельности продаж и активов, удовлетворительном уровне  ликвидности и платежеспособности, эффективности использования активов и рыночной активности;

       б/ вариант, обеспечивающий по сравнению  с другими вариантами максимальный объем прибыли при определенных темпах роста и удовлетворительном уровне ликвидности, платежеспособности, эффективности использования активов и рыночной активности.

       Руководство предприятия отберет, скорее всего, один из двух описанных вариантов. Первый вариант возможен при наличии реальных возможностей эффективного роста с высокими темпами. Второй вариант реализуется при необходимости концентрации финансовых ресурсов для проведения мероприятий, которые обеспечат высокие темпы роста в будущем.