Адаптация персонала

3. Требуемая  отчетность: виды помощи, которая  может быть оказана, когда и  как просить о ней; отношения  с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры,  правила, предписания: правила,  характерные только для данного  вида работы или данного подразделения;  поведение в случае аварий, правила  техники безопасности; информирование  о несчастных случаях и опасности;  гигиенические стандарты; охрана  и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не  принадлежащими к данному подразделению;  правила поведения на рабочем  месте; вынос вещей из подразделения;  контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры  личного характера в рабочее  время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников подразделения.

Виды  адаптации

Виды  адаптации персонала – это  составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями  производственно-экономической системы  и социальных отношений в организации. Виды адаптации персонала таковы – психофизиологическая адаптация  – приспособление к новым физиологическим  и психологическим нагрузкам, физиологическим  условиям труда; социально-психологическая  адаптация – приспособление к  относительно новому социуму, нормам поведения  и взаимоотношений в новом  коллективе; профессиональная адаптация  – доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и  т.п.); организационная адаптация  – усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения  в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления организацией.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих  различное психофизиологическое воздействие  на работника во время труда. К  этим условиям относятся физические и психические нагрузки, уровень  монотонности труда, санитарно-гигиенические  нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние  факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.). В процессе социально-психологической  адаптации происходит включение  работника в систему взаимоотношений  коллектива с его традициями, нормами  жизни, ценностными ориентациями. Сотрудник  получает информацию о системе деловых  и личностных взаимоотношений в  коллективе, о формальных и неформальных группах, о соц. позициях отдельных  членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым  соц. опытом, со своими ценностными  ориентациями. При принятии сотрудником  групповых норм происходит процесс  идентификации личности либо с коллективом  в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием  профессионально необходимых качеств  личности, положительного отношения  к своей работе. В процессе организационной  адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления, местом своего подразделения и должности в  общей системе целей и в  организационной структуре. При  данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Выделяется еще одна специфическая сторона организационной адаптации – подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера).

Вступление  в должность

Проблема  адаптации вновь принятых не менее  важна, чем отбор и наем кадров. Новички должны максимально быстро воспринять свойственные организации  традиции и нормы, включиться в трудовой процесс. Вступление в должность  представляет собой существенную часть  процесса найма. Оно должно быть тщательно спланировано и выполнено.

Работнику, принятому на вакантную должность, доводится следующая информация: какую работу он должен выполнять, как  его задача соотносится с целями предприятия, как разграничивается его работа с работой других специалистов, какова его компетенция и связанная  с этим ответственность, кому он подчиняется  и кто подчиняется ему, каковы перспективы профессионального  и должностного роста, система вознаграждения за работу, представляемые предприятием социальные льготы для работников и т.п.

Хотелось  бы отметить, что программа вступления в должность разительно отличается у руководителей, специалистов и  рабочих. Программа вступления в  должность руководителя должна содержать  как минимум следующую информацию:

1. Общую  информацию об организации, ее  продукции, потребителях и структуре.

2. Конкретную  информацию о порядке, сроках  и условиях найма, не включенных  в договор (контракт) о найме.  Например, административные инструкции, допустимые расходы, командировочные расходы и другое.

3. Знакомство  со службами и отделами, непосредственно  связанными с работой данного  руководителя, беседы с начальниками и специалистами этих отделов.

4. Широкое  обсуждение предстоящей работы  руководителя, включая его основные  обязанности и права с вышестоящим на один ранг руководителем.

Основная  проблема в данном случае – это  то, что какие бы печатные документы  не получил новичок (будь то руководитель высокого ранга или просто рабочий), ничто не может заменить живого общения с человеком. Причем отметим, что в идеале этот человек должен быть специально подготовлен. Все должно быть направлено на успешность адаптации, чтобы быстрее и в конечном счете с меньшими затратами (чем если бы он или она обучались своей работе по ходу дела), поднять нового работника на необходимый уровень компетентности в смысле продуктивности, качества и безопасности.

Успешность  адаптации персонала – достижимость желаемых результатов процесса адаптации. Успешная адаптация характеризуется:

– нормальной продолжительность;

– удовлетворенностью трудом;

– выполнением  сотрудником требований, предъявляемых  к должности или рабочему месту;

– признанием коллективом социальной роли адаптируемого сотрудника.

Условия успешной адаптации персонала –  это причины, от которых зависит успешность трудовой адаптации:

– качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

– объективность деловой оценки персонала;

– отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

– престиж  и привлекательность профессии и т.п.

2. Анализ  системы социально-организационных  факторов адаптации на предприятии  «Алтгазпромстрой»

Социальные  ожидания и временные  рамки их реализации

Анализируя  в начале 2002 года отчет работы отдела кадров и социального развития предприятия  «Алтгазпромстрой» за прошедший 2001 год, специалисты по управлению персоналом обратили внимание, что в 2001 г. 76% от общего числа уволившихся с предприятия «Ямалгазпромстрой» составили работники, проработавшие на нем менее 2-х лет.

В связи  с этим отделу кадров и социального  развития предприятия «Алтгазпромстрой» была поставлена задача определить систему социально-организационных факторов, влияющих на процесс социальной адаптации «молодых» работников на предприятии «Алтгазпромстрой», и их значимость в формировании мотиваций на увольнение этих работников с предприятия.

Исследование  было проведено отделом кадров и  социального развития предприятия  «Алтгазпромстрой» совместно с Академией труда и социальных отношений под руководством профессора, академика РАЕН Волкова Ю.Е. и носило поисковый, диагностический характер.

Под «молодыми» работниками подразумеваются работники, проработавшие на предприятии «Алтгазпромстрой» менее 2-х лет независимо от их возраста. Именно эта категория персонала была предметом исследования. В качестве экспертов по данной проблеме было привлечено 117 руководителей и специалистов, представляющих основные структурные подразделения предприятия.

Было  опрошено 285 рабочих со стажем работы на предприятии менее 2-х лет, что  составило 36,6% от всех работников данной стажевой группы:

·          работники в возрасте до 25 лет составили в ней – 18,6%;

·          26 – 30 лет – 21,4%;

·          31 – 40 лет – 33%;

·          41 – 50 – 20,0%;

·          старше 50 лет – 4,4%.

Из них 78,1% мужчин и 21,9% женщин. Основу выборки  составили рабочие, имеющие среднее  специальное образование (46,7%).

Выборочная  совокупность по своим основным социально-демографическим  параметрам соответствует структуре  генеральной совокупности и является репрезентативной.

Проведенное исследование позволило получить информацию о структуре основных социальных потребностей, ее динамике и дифференциации относительно различных социально – демографических групп.

Большое влияние на скорость и успешность протекания адаптационных процессов  в трудовом коллективе оказывает  качественный состав принятых работников, их прошлый опыт и знание специфики работы газодобывающего комплекса в условиях Крайнего Севера.

По мнению экспертов, наиболее квалифицированные  специалисты и рабочие приходят в коллектив с предприятий  газодобывающей промышленности. Согласно полученным данным, более трети (34,7%) принятых за последние 2 года рабочих  до этого работали в других районах  Крайнего Севера и почти треть (28,8%) ранее работали на предприятиях газодобывающей промышленности. Эти цифры не случайность, а продуманная кадровая политика предприятия.

Исследования  показали, что важным фактором, влияющим на ход социальной адаптации, является субъективно воспринимаемая людьми возможность реализации своих потребностей («социальные ожидания»), с учетом времени их реализации.

Почти половина опрошенных работников (44,6%) считают, что они смогут удовлетворить  свои основные потребности, работая  на предприятии «Алтгазпромстрой». Это, безусловно, положительный момент, однако 37,5% опрошенных затрудняются оценить свои перспективы в этом отношении.

Хотелось  бы обратить внимание на то, что даже на таком благополучном предприятии  в решении социальных вопросов, как «Алтгазпромстрой», процент затрудняющихся оценить свои перспективы очень высок.

С легкой руки прессы принято считать, что  на Севере много романтиков. В теле- и радиоинтервью ветераны и передовики предприятия, в зависимости от ранга  телестудии, об одном и том же говорили по-разному. В телестудии своего предприятия еще упоминалась  и зарплата, и квартира, и полученный от предприятия первый автомобиль «Волга», в интервью Тюменскому телевидению  – речь больше шла о трудных  буднях…, в Останкино – о любви  к Северу, к его людям, о понимании  сложных задач по освоению Крайнего Севера. Именно эти люди чаще других бывают в отделе кадров и социального  развития, проверяя ход строительства  коттеджей, интересуясь загран путевками, наградами к празднику, при случае напоминая, что, мол, не за запахом тайги…

Исследования  подтвердили: в настоящее время  мало кто едет на Крайний Север  случайно или в поисках романтики. Лишь 9,5% работников, среди основных своих потребностей указали возможность  «испытать себя в условиях Крайнего Севера». Большинство отправляется на Север с конкретной, сугубо «материальной» целью: хорошо заработать, получить жилье, приобрести автомобиль т. п. Работники без четкой программы удовлетворения своих целей, находясь в состоянии «неопределенности», в конечном счете, ощущают неудовлетворенность от своей работы, что сильно влияет на весь адаптационный процесс.

Структура основных социальных потребностей работников предприятия, выявленная в ходе исследования не явилась неожиданной, однако содержит некоторые моменты, представляющие определенный интерес для администрации. Так, большинство респондентов (69,5%) надеются хорошо заработать в предприятии «Алтгазпромстрой», каждый второй предполагает решить свои жилищные проблемы, 35,4% – планируют приобрести автомобиль, а 21,1% просто хотят заниматься любимым делом (т.е. каждый пятый работник!). Это позволяет говорить о наличии большой группы профессионально адаптированных «молодых» рабочих, для которых социальная адаптация – дело недолгого времени. Они благоприятно влияют на микроклимат в коллективе, быстро добиваются признания, редко участвуют в дестабилизационных процессах. Парные распределения показывают, что среди этой группы нет работников моложе 30-ти лет.

Существенным  фактором адаптационного процесса является «временной диапазон реализации ожиданий». Чем дальше «во времени» конечная цель работника, реализация его наиболее важной социальной потребности, тем  меньше уровень мотивированности на участие в совместной деятельности, труднее его «врастание» в  коллектив. В таблице 2 приведены  диапазоны времени реализации ожиданий по трем важнейшим для респондентов в 2001 г. социальным ценностям: заработной плате, жилью и приобретению автомобиля.

Таблица 2. Временной диапазон реализации социальных ожиданий работников Наиболее значимые социальные факторы Ожидаемое время их реализации на предприятии «Алтгазпромстрой» (лет)

      до 3-х 3–5 более 5-ти

1. Хорошо  заработать                             17,2%           17,2% 27,0%

2. Решение  жилищной проблемы          12,0%           14,4% 25,6%

3. Приобретение  автомобиля 10,1% 11,1% 0,7%

Из табл. 2. видно, что большинство «молодых»  рабочих предполагает решить свои социальные проблемы менее чем за 5 лет.