Антикризисное управление на предприятии

     По  управлению запасами:

• расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска нарушения нормального хода производства) и поддержание запасов на этом уровне;
• экономия издержек по хранению, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес;
• концентрация внимания на запасах, имеющих наибольшую стоимость (АВС-анализ);
• разработка мер по обеспечению сохранности запасов и избежанию их порчи и ущерба.

     По  управлением дебиторской  задолженностью:

• оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого кредита для различных групп покупателей и видов продукции;
• анализ и ранжирование покупателей в зависимости от объемов закупок, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты;
• систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;
• уменьшение дебиторской задолженности на сумму безнадежных долгов;
• использование системы скидок, стимулирующих своевременную оплату (предоплату, оплату по поставке);
• определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшение безнадежных долгов;
• контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности;
• оценка возможности факторинга – продажи (переуступки) дебиторской задолженности.

 

     По  управлению кредиторской задолженностью:

• поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки и оплаты;
• мониторинг реакций кредиторов на задержку платежей (индифферентность до определенного предела, прекращение поставок, изменение условий поставок – цен, размера партий, отмена скидок и др.);
• индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей индифферентным к неплатежам поставщикам, своевременная оплата – применяющим санкции и т.д.);
• составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках;
• контроль исполнения бюджетов.

     Мероприятия по совершенствованию  управления:

• постановка системы управленческого учета (хотя бы в усеченном виде). Учет затрат по их видам (переменные, постоянные) и центрам их возникновения (подразделения предприятия);
• формирование финансовой структуры предприятия (центров бизнеса: центров затрат, выручки, прибыли);
• внедрение системы оперативного и текущего финансово-экономического анализа по данным управленческого учета;
• введение системы финансово-экономического планирования, разработки оперативных и текущих бюджетов предприятия и его центров бизнеса;
• контроль исполнения планов и бюджетов; их текущая корректировка;
• разработка рациональной системы связей между подразделениями с учетом функций по управленческому учету, финансовому планированию и управлению.

 

1.5 Восстановление финансовой устойчивости 

     Сущность  восстановления финансовой устойчивости  − максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течении короткого периода за счет осуществления продажи "ненужных" активов, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

     Остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации.

     На  данном этапе, как правило, совершаются  две ошибки. Первая заключается в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это достаточно распространенная картина на предприятиях, где есть возможность искажения калькуляции себестоимости отдельных продуктов.

     Вторая  ошибка в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как нет  средств на его консервацию. Консервация  – это мера, естественная для нормальных условий хозяйствования, но неприемлемая для кризисных, поскольку является еще одним выражением заботы о будущем. Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее (исключение составляют лишь те ситуации, когда данная акция может вызвать аварию). При этом приход в негодность оборудования или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра соответственно прошлыми и будущими денежными средствами. Причем восстанавливать оборудование придется, только если повторный пуск производства будет стратегически и экономически оправдан.

     Выведение из состава предприятия затратных  объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ (см. пример выше). Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних.

     Совершенствование организации труда и оптимизация численности занятых на предприятии. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдается избыточная численность персонала, и в период кризиса сокращение персонала становится острой необходимостью, а это нелегкая задача. Если на основном производстве работников можно сокращать пропорционально объему выпускаемой продукции, то персонал вспомогательных подразделений и сферы управления менее пластичен (охранять предприятие, к примеру, необходимо независимо от объема выпускаемой продукции). Сокращение не может происходить одновременно. Нужна, следовательно, осторожность при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, снятии социальных льгот (обед, поликлиника и т.п.). Прямолинейные действия в этой сфере нередко приводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в состоянии справится с резко увеличившимся объемом работ, падает заинтересованность в качественном исполнении функций. Происходит снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. Уже не интересы фирмы, а поиск другой работы стоят во главе угла поведения работника. Да, к тому же, работники зачастую просто начинают разворовывать предприятия, таким образом, компенсируя снижение доходов.

     Вместе  с тем экономия фонда зарплаты при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Многие внешние управляющие пользуются сейчас тем, что на большинстве предприятий существуют долги по заработной плате перед работниками и выплаты ее происходят не регулярно. Так, в первый же месяц объявляется, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. Такая политика помогает избегать противостояния между трудовым коллективом и новым управляющим.

     Уменьшение  текущей финансовой потребности на практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

     Выкуп долговых обязательств с дисконтом - одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп. Вот основные из них:

  − выкупаются только те долги, которые  непосредственно определяют ТФП, а  не те, срок платежа или взыскания  по которым относительно удален во времени;

  − сумма, которую можно потратить  на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной  деятельности;

  − допустимая цена выкупа долгов обусловливается  собственным дисконтом предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект.

     Конвертация долгов в уставный капитал - крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами.

     Форвардные  контракты на поставку продукции  предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции. 

2 Антикризисное управление на ОАО «Автодизель» 

2.1 Анализ методов  антикризисного управления  на ОАО «Автодизель» 

      У ОАО «Автодизель» одна из самых защищенных позиций в условиях кризиса. Дело в том, что 31% акций предприятия контролируется государством. Рынок сбыта наших основных клиентов: МАЗа, Урала, БелАЗа, КрАЗа, производителей комбайнов и автобусов – испытывал постоянный дефицит.

Предприятия стали испытывать нехватку краткосрочных  и долгосрочных кредитов на операционную деятельность и на инвестиционные проекты. Под угрозу была поставлено техническое перевооружение производства и обновление модельного ряда, позволивших бы к 2012 году сократить наше отставание от мирового автопрома. 

1. Они пошли на уменьшение численности управляющего персонала, а также работников-пенсионеров.

 

При этом администрация завода гарантирует  пенсионерам выплату пособия  в размере двух месячных зарплат. Конечно, за ними сохраняется право  посещения заводской поликлиники, получения путевок в пансионат «Лесное» и приоритетное право поступления на завод при восстановлении нормального спроса от наших потребителей. 

2. Предприятие снижает издержки для снижения себестоимости  продукции и оптимизации процесса производства в целом. Даже в случае рискованной ситуации руководство предприятия будет снижать издержки для выплаты  зарплаты, оплаты налогов, рассчёта с поставщиками … - сказал С. Вахруков.

 

Суточный  выпуск моторов на предприятии сохранен на уровне 150 штук, производственные процессы не пересматриваются. 

      Реализация  антикризисной программы ОАО "Автодизель", входящего в "Группу ГАЗ", позволила  за 9 месяцев текущего года сэкономить 2,2 миллиарда рублей против 393 миллионов  рублей за аналогичный период прошлого года, когда оптимизация издержек была плановой задачей предприятия. 

3. Так, постоянные затраты в январе-сентябре текущего года были уменьшены на 40% за счет экономии всех видов энергетических ресурсов и сокращения используемых площадей. На сегодняшний день управленческие расходы сокращены на 50%, а среднемесячная заработная плата составляет 14 тысяч рублей.

 

      Реализация  антикризисной программы предприятия  позволила снизить точку безубыточности с 6113 до 1600 двигателей в месяц. "На сегодняшний день ОАО "Автодизель" работает без дефицита денежных средств по операционной деятельности".

Отмечается, что в 2009 году остатки незавершенного производства сокращены на 37,5%, при  этом снижены запасы товарно-материальных ценностей по основной площадке "Ярославского моторного завода" (ЯМЗ - ред.) на 154 миллиона рублей. 

4. Мероприятия по сокращению затрат, снижению запасов  товарно-материальных ценностей и  готовой продукции, оптимизации  технологических процессов позволили отрегулировать производственный процесс в соответствии со спросом на рынке.

 

      Так за 9 месяцев этого года произведено 17,686 тысячи двигателей (с учетом стационарных силовых установок), 8,599 тысячи коробок передач, 22,743 тысячи дисков сцепления, а также запасных частей на сумму 926 миллионов рублей.