Анализ и направления совершенствования корпоративной культуры коммерческой организации на примере ОАО «Калужский двигатель»

 

     На  основе анализа влияния корпоративной  культуры на эффективность управления человеческими ресурсами показано, что основными ценностными параметрами, характеризующими ядро корпоративных культур предприятий, являются следующие, представленные на таблице 2.

     Таблица 2

     Ядро  системы ценностей корпоративных  культур предприятий 

 

     Таким образом, формирование корпоративной  культуры, взращивание ее основных элементов и усвоение их работниками  требует много времени и усилий, во всяком случае, не меньше, чем внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований [3, c. 45].

     Корпоративная культура включает также и поддержание в коллективе позитивных социально-психологических традиций. Они касаются многих сторон жизнедеятельности организации: и приема новичков, и проводов ветеранов, и юбилейных мероприятий и другие [12, с. 70].

     Цель  поддержания таких традиций - воспитание интереса к истории организации  и пробуждение чувства гордости за нее, уважения к коллегам, стремления к личностному и профессиональному росту. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Влияние корпоративной  культуры на организационную эффективность

 

       Различается два пути влияния культуры на организационную  жизнь. Первый, когда культура и поведение  взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что делают люди, сколько на то, как они это делают.

       В отечественной экономической литературе последних десятилетий вряд ли можно  найти более распространенное понятие, чем эффективность. Ему посвящено  множество научных трудов и исследований. Даны общие и множество частных трактовок этого понятия, рассмотрены основы его формирования и предложены различные методы измерения. Иногда ему придавался и типично лозунговый характер.

       В общем представлении эффективность (в переводе с латинского — действенный, производительный, дающий результат) характеризует развитые системы, процессы, явления.

       Эффективность — качественная категория. Связанная  с интенсивностью развития организаций (динамической качественной категорией), она отражает глубинные процессы совершенствования, происходящие во всех его структурах и элементах, и исключает механистические подходы.

       Влияние культуры на организационную эффективность  определяется прежде всего ее соответствием  общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

       1) игнорируется культура, серьезным  образом препятствующая эффективному  проведению в жизнь выбранной  стратегии;

       2) система управления подстраивается  под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму

       Существуют  различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

       Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

       3) делаются попытки изменить культуру  таким образом, чтобы она

       подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

       4) изменяется стратегия с целью  ее подстраивания под существующую культуру.

       Существуют  следующие основные модели, описывающие влияние корпоративной культуры на эффективность компании: модель Сате, модель Питерса-Уотермана, модель Парсонса..

       Модель  В. Сате:

       В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

       1) кооперация между индивидами  и частями организации;

       2) принятие решений;

       3) контроль;

       4) коммуникации;

       5) лояльность организации; 

       6) восприятие организационной среды;

       7) оправдание своего поведения.

       При этом первые три процесса корреспондируют  с первым, поверхностным уровнем  организационной культуры или образцами  организационного поведения, а следующие  четыре — со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

       Кооперацию  как образец поведения в организации  нельзя установить только с помощью  формальных управленческих мер, так  как нельзя предусмотреть все  возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

       Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования  и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых  предположений и предпочтений. Так  как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

       Сущность  процесса контроля заключается в  стимулировании действий в направлении  достижения поставленных целей. В природе  управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

       При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в  основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

       Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это  отсутствие необходимости коммуницировать  в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В том случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе – разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

       Содержание  культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а  в других — наоборот.

       Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в, стремлении помочь организации.

       Восприятие  индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено  в значительной мере тем, что говорят  об увиденном его коллеги, разделяющие  с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно

       пострадать.

       Культура  помогает людям в организации  действовать осмысленно, обеспечивая  оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой.

       Модель  Т. Питерса - Р. Уотермана:

       Авторы  известного бестселлера "В поисках  успешного управления" Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между  культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они "вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

       1) вера в действия;

       2) связь с потребителем;

       3) поощрение автономии и предприимчивости;

       4) рассмотрение людей как главного  источника производительности и эффективности;

       5) знание того, чем управляешь;

       6) не заниматься тем, чего не  знаешь;

       7) простая структура и немногочисленный  штат управления;

       8) одновременное сочетание гибкости  и жесткости в организации.

       Вера  в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

       Связь с потребителем. Для успешно действующих  компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность  потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких  фирм.

       Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся  с недостатком нововведений и  бюрократией, "делятся" на более  мелкие управляемые части и предоставляют  им, а также отдельным индивидам  определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.