Анализ и направления совершенствования корпоративной культуры коммерческой организации на примере ОАО «Калужский двигатель»

       Производительность  зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

       Знай  то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся  культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

       Не  занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

       Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

       Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

       Модель  Т. Парсонса:

       В более общем виде связь между  культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AG1L: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

       Суть  модели состоит в том, что для  своего выживания и процветания  любая организация должна быть способной  адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

       Данная  модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или  инструментами выполнения функций  этой модели. Если разделяемые в  организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь  целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

       Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации  культуре.

       Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций:

       • важность каждой задачи для успеха данной стратегии;

       • совместимость между задачей  и тем аспектом организационной  культуры, который призван ее обеспечить. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Глава 2. Анализ корпоративной культуры ОАО  «Калужский Двигатель» 
 

       2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Калужский двигатель» 

       Совершенствование мировых технологий, развитие государства  и общества влияют на изменение потребностей населения. Сегодня мало российских предприятий-производителей, способных  не просто следовать тенденциям западных рынков, а реально предлагать своим потребителям новые изделия, в которых реализованы современные конструкторские идеи,  дающие дополнительную функциональность, повышенную комфортность работы с техникой, простоту в обслуживании и, при этом, обеспечивающее экономию семейного бюджета.

       История предприятия началась в сентябре 1966 года, когда на базе Калужского филиала  НАМИ и одного из цехов КТЗ было создано новое предприятие, ориентированное  на выпуск газотурбинных двигателей (ГТД) – Калужский опытный турбинный  завод.

       Сегодня ОАО «Калужский двигатель» - современное  многопрофильное предприятие, высокомеханизированное и автоматизированное, оснащенное уникальным технологичным оборудованием, выпускающее  не только газотурбинные двигатели, но и наукоемкие товары народного  потребления, гражданскую продукцию различного назначения.

       Открытое  акционерное общество «Калужский двигатель» относится именно к той категории  предприятий, которые способны развивать  новые производственные направления  и обладают реальными конкурентными  преимуществами. ОАО «КАДВИ» расположено в 160 километрах на юго-западе от Москвы, на территории областного центра Калуга по адресу: г. Калуга, ул. Московская, 247.

       Предприятие производит:

• Газотурбинные двигатели малой мощности для применения в наземных энергетических установках;
• Газотурбинные электростанции, минитеплоэлектростанции и газотурбинные автономные средства электроснабжения;
• Товары народного потребления: мотоблоки различных модификаций, бензиновые электроагрегаты, бензиновые мотопомпы, навесные орудия к мотоблокам: роторные косилки, фрезы почвенные;
• Различную гражданскую продукцию, в том числе: для нефтеперерабатывающей промышленности – комплектующие детали для трубопроводной и запорной арматуры, для нефтедобывающей продукции – комплектующие, используемые при бурении нефтяных скважин.

         «Калужский двигатель» оказывает  своим партнерам полный комплекс  сервисных услуг:

• Пуско-наладочные работы;
• Гарантийный и послегарантийный ремонт;
• Обучение персонала заказчика по работе на оборудовании;
• Обеспечение поставки запасных частей, комплектующих и расходных материалов.

       Основные  финансово-экономические показатели представлены в таблице 3.

Таблица 3

Основные  финансово-экономические показатели ОАО «КАДВИ» в 2008-2010 годах 

       Исходя  из данных, в таблице мы видим, что дебиторская задолженность за 2008-2010 годы увеличилась на 33631 тыс. руб. Кредиторская задолженность с каждым последующим годом увеличивалась и составила в 2010 году 888158 тыс. руб., что в 2,5 раза больше, чем в 2008 году. Возросла также выручка от продаж. в 2010 году она составила 2268192 тыс. руб., это на 923223 тыс. руб. больше, чем в предыдущем году и на 282096 тыс. руб. больше, чем в 2008 году. Себестоимость продукции возросла по сравнению с 2008 годом в 1,1 раза и составила в 2010 году 2126795 тыс. руб. Самая низкая прибыль от продаж была в 2009 году и составила 20069 тыс. руб., что в 4 раза меньше, чем в предыдущем году (81717 тыс. руб.) и в 6 раз меньше, чем в 2010 году (121202 тыс. руб.). Фонд оплаты труда за 2008-2010 годы уменьшился на 38837 тыс. руб. Как мы видим, в 2010 году, по сравнению с 2008, существенно сократилась (на 1410 чел.) численность сотрудников и составила 3028.

       Организационная структура управления ОАО «КАДВИ»  представлена в приложении 2. Она  представляет собой иерархическую  структуру с линейным и функциональным управлением с функциональной департаментализацией по технологиям (финансы, маркетинг, экономика, персонал, производство и др.) Данная структура управления характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, четкой линией цепи команд, отношения между руководителями и подчиненными строятся по вертикали по принципу единоначалия.

       В действующей структуре управления предприятием, очевидно, что в параметрах самой структуры, сложившейся исторически, имеется немало перекосов. Например, большое количество связей замыкается непосредственно на генерального директора, его заместителей и главного инженера. Результат – их перезагрузка, концентрация преимущественно на текущих делах, дефицит времени для решения стратегических задач. Другие проблемы: в результате нечеткого определения диапазонов ответственности одни функции управления дублируются, в то время как другие – не выполняются; руководители среднего звена не имеют полномочий для принятия оперативных решений; слабые связи между подразделениями и ориентация каждой службы только на свои интересы; необоснованное подчинение отделов и служб функциональным директором, приводящие к разрыву деятельности процесса и др.

       Среднесписочная численность персонала за 2010 год составила 3076 человека. Это несколько больше, чем в предыдущем году – 3028.

       Коэффициент текучести за 2010 год составил 23,26%, причем причины увольнения достаточно разнообразны (см. рис. 3).

       Отметим, что большая часть уволившихся  – это уволенные по собственному желанию, причем это не только рабочие, занятые низкоквалифицированным трудом, но и специалисты – инженеры, технологи.

       Рассмотрим  качественно-количественный состав персонала  на 01.01.2011 год.

       Как мы видим, количество мужчин и женщин на предприятии приблизительно равно (см. рис. 4).

       Они занимают основные рабочие профессии, а также большинство руководящих  должностей. Перевес женщин существует только в таких традиционных подразделениях как канцелярия, бухгалтерия, отдел кадров и т.д. 

       Возрастной  состав персонала представлен на рис. 5. Средний возраст работников на предприятии составляет 45,7 лет. Как мы видим, значительную долю составляют работники в возрасте от 45 до 55 лет и совсем небольшую долю от общей численности составляют работники до 25 лет. То есть мы можем сделать вывод, что кадровый потенциал предприятия незначителен. Предприятию необходимо принять меры, стимулирующие приток молодых специалистов.

       Средний стаж среди работающих на предприятии составляет 13 лет, что говорит о высокой стабильности.

       В настоящее время на 1 руководителя приходится в среднем 6,4 работника, что, в целом, соответствует нормам управляемости.

       Таким образом, ОАО «КАДВИ» по праву  считается одним из крупнейших промышленных предприятий Калуги и области. Но, не смотря на это, предприятие на данный момент переживает кризисное состояние. Это в первую очередь связано с нехваткой молодых специалистов, недостаточной мотивацией сотрудников и, как следствие, – повышенная текучесть кадров. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       2.2. Анализ корпоративной культуры, сложившейся на предприятии 
 

       В целях получения информации о  существующей корпоративной культуре, желаемой культуре с точки зрения сотрудников, взаимоотношениях внутри подразделения и предприятия в целом, отношении сотрудников к нормам и правилам, мотивации, степени удовлетворенности сотрудников различными аспектами деятельности, было проведено исследование путем анкетирования (Приложение 3). Данное исследование проводилось анонимно для максимальной достоверности полученной информации. Для более детального и углубленного изучения слабых и сильных сторон корпоративной культуры, исследование было проведено в каждом подразделении предприятия. Ниже представлены результаты, проводимого исследования одного из подразделений предприятия, а именно отдела по работе с персоналом.