Анализ и направления совершенствования корпоративной культуры коммерческой организации на примере ОАО «Калужский двигатель»

       Общая численность сотрудников отдела по работе с персоналом составляет 29 человек, 4 из них на момент проведения исследования находились в декретном отпуске.

       Структура отдела представлена на рис. 6.

       

         

       

         

 

 
 
 

 
 

Рис. 6. Структура отдела по работе с персоналом ОАО «КАДВИ»

       Среди принявших участие в исследовании большинство (91,7%) составляют женщины. 75% имеют высшее образование и 25% средне-техническое.

       Стаж  работы в отделе по работе с персоналом представлен на рис. 7.

         
 

       Как мы видим, более половины опрошенных (66,7%) имеют стаж работы более 3 лет. Это  говорит о стабильности в подразделении  и невысокой текучести кадров. На рис. 8 представлена возрастная структура отдела.

       

       Второй  блок состоит из вопросов, которые  помогают выявить отношение к  предприятию и свою роль в нем.

       Большинство сотрудников, когда сообщают другим, что работают в ОАО «Калужский Двигатель» (см. рис. 9), говорят об этом с удовольствием (38%) или испытывают гордость. То есть в общей сложности 55% сотрудников подразделения испытывают положительные эмоции, когда говорят вовне, что работают на данном предприятии. Однако весомый процент (33%) ответов приходится на долю тех, кто ответил, что «никаких особенных переживаний не испытывает», а также 8%, кто «предпочитает не упоминать об этом». В общей сложности доля негативных эмоций составляет 41%.

       

       В целом принято считать, что хорошим  показателем является, когда от 65% до 85% сотрудников с положительными эмоциями сообщают о факте работы на предприятии. Поэтому показатели на уровне 55% можно считать тревожными.

       Для дальнейшей работы по корпоративной  культуре есть необходимость определить, какой образ сложился у сотрудников о предприятии. Для этого наиболее эффективные проектные методики. В одном из вопросов анкеты, сотрудникам было предложено выбрать из 7 цветов тот, с которым он ассоциирует предприятие. Большинство из них (21 человек) выбрали синий цвет. Во многом это объясняется тем, что синий цвет является корпоративным цветом предприятия. Кроме того, необходимо отметить, что синий (Макс Люшер) символизирует спокойствие, удовлетворенность, нежность и привязанность. Также ассоциируется с честностью, справедливостью, невозмутимостью и добросовестностью (П.В. Яньшин). В целом такое восприятие более чем положительно для восприятия сотрудниками своего предприятия.

       Следующий вопрос помогает определить какую роль играют сотрудники в подразделении, по их мнению, и как это изменится через 2 – 3 года (см. рис. 10). Основные термины:

       - Исполнитель – отвечает только  за свой узкий участок работы («делает, что скажут»);

       - Реализатор – несет ответственность  за достижение целей, организовывает  работу других людей для решения  поставленных задач. Главное – достигнуть запланированного.

       - Администратор – строго следит  за соблюдением установленных  правил и регламентов. Главное,  чтобы не нарушался порядок.

       - Генератор идей – предлагает  решения проблем, придумывает  что-то новое. Главное, чтобы  не было застоя и однообразия.

       - Коммуникатор – создает благоприятную  психологическую атмосферу в  коллективе, стремится все сделать  на благо окружающих, не допускает  конфликтов, борется за справедливость.

       - Эксперт – обладает высокой  квалификацией в какой-либо профессиональной области, анализирует ситуацию, обдумывает её, определяет все плюсы и минусы, предлагает разные варианты решений, но сам (а) как правило, решений не принимает.

       Обратим внимание, что большая часть сотрудников  считает себя на сегодняшний момент времени исполнителями и реализаторами (суммарно 54%), в то время как через 2 – 3 года этот показатель значительно снижается. То есть сотрудники не удовлетворены своей нынешней ролью, хотят изменить свой ролевой статус. Однако не все могут сказать какую роль они хотели бы играть в подразделении (21% не смогли ответить на это вопрос).

       

       Так же результаты ответов на данный вопрос можно трактовать как недостаточное  понимание сотрудниками перспектив перемещения или карьерного роста  в подразделении. Решить эту проблему можно будет при простраивании карьерной лестницы внутри подразделения (и на предприятии в целом) с четким определением критериев передвижения вверх, развитие проектных методов работ, чтобы сотрудники могли в рамках должности выполнять различные ролевые задачи.

       На  данный момент удовлетворены своей  ролью на предприятии 71% сотрудников, не удовлетворены 29%. То, что в подразделении есть сотрудники неудовлетворенные своей ролью на предприятии является достаточно положительным фактором, так как если есть неудовлетворенность, то есть желание изменять существующее положение дел. И здесь уже все зависит от руководителя подразделения: насколько сотрудники смогут воплотить желаемые изменения в рамках подразделения и предприятия.

       Следующий блок вопросов призван определить понимание сотрудниками того, как в их подразделении распределяется власть, принимаются решения, распоряжаются ресурсами, определяют, что и когда должно быть сделано (рис. 11). При этом делается сравнение: как есть на данный момент времени и как должно быть.

       

       Из  рисунка мы видим, что решения в подразделении принимаются на данный момент теми, кто занимает более высокую должность. В желательной ситуации решения должны приниматься согласно с утвержденными правилами и процедурами (увеличение с 17% до 37%).

       Необходимо  обратить внимание, что в подразделении 4 % считают, что власть на сегодня  имеют те, кто в хороших отношениях с руководством.

       В целом можно сделать вывод, что  сотрудники понимают и отмечают необходимость  делегирования в подразделении.

       Далее сотрудникам предлагается охарактеризовать стиль руководства в подразделении  и на предприятии на данный момент, а также указать желаемый результат.

       Для начала проанализируем ситуацию в подразделении (рис. 12). 25% отмечает, что руководитель осторожен и стремится в первую очередь к безопасным решениям, а должно быть больше принятие рискованных, нестандартных решений (сокращение первого показателя с 25% до 17%, а также рост второго показателя с 13% до 21%). Также, по мнению сотрудников, руководителю стоит больше опираться на достижение поставленных целей.

       Обратим внимание, что оценить стиль руководства  на данный момент смогли все сотрудники, но ответить на вопрос, каким стиль  руководства должен быть, не смогли 13%.

       

       Что касается стиля управления на предприятии (рис. 13), то несколько сотрудников не смогли оценить, ни как есть на данный момент (8%), ни как должно быть (13%). Примечательно, что значительная часть сотрудников (38%) считает, что руководство предприятия должно быть еще более «строгим, но справедливым».

       

       Если  сравнивать стиль руководства в  подразделении и в компании на данный момент (Рис. 14), то можно отметить, что на предприятии больше преобладает жесткий, авторитарный стиль управления по сравнению с подразделением. Однако руководитель подразделения в большей степени, чем руководитель предприятия способен принимать рискованные, нестандартные решения (21% и 13%).

       

       Желаемый  результат, по мнению сотрудников подразделения, представлен на рис. 15.

       

       В большей степени руководителю подразделения  и предприятия необходимо быть более строгим и главным должно быть достижение поставленных целей.

       Что касается стиля контроля в подразделении (рис. 16), то большинство сотрудников (63%) считают, что контроль результатов должен быть без вмешательства в процесс работы. На данный момент 29 % считает, что руководитель контролирует, вмешиваясь в процесс работы и хотели бы уменьшить этот показатель.

       

       Также рассматривался стиль принятия решения  в подразделении и на предприятии  на данный момент и, по мнению сотрудников, желаемый результат. Из рисунка 17 мы видим, что стиль принятия решения руководителем подразделения совпадает с желаемым, с точки зрения сотрудников. Единственный момент – 13% опрошенных считают, что принятие решений затягивается, слишком много согласований, громоздкие процедуры, чего быть не должно.

       Что касается принятия решений на самом  предприятии (рис. 18), то уже 29% заявляет, что принятие решений затягивается, слишком много согласований, громоздкие процедуры. При этом 21% считает, что в регламентах и процедурах должно быть четко прописано принятие решений по тем или иным вопросам. Сейчас принятие решений на предприятии назвали оперативным лишь 4%, 13% считают, что решения должны быть оперативными. 13% сотрудников не смогли оценить ни существующее, ни желаемое положение дел на предприятии.

       

       

       Если  сравнивать особенности принятия решений  в подразделении и на предприятии (рис. 19), то в подразделениях решения принимаются более оперативно (21% - оперативность решений в подразделении и 4% - на предприятии). Процесс принятия решений в подразделении более коллегиальный, так как 67% сотрудников отметили, что руководитель подразделения спрашивает мнение подчиненных по важным вопросам, но окончательное решение принимает сам, а по отношению к предприятию эта доля составила 42%.

       

       Что касается желаемой процедуры принятия решений (рис. 20), то профиль ответов практически совпадает и в подразделении и на предприятии, но к решениям в подразделении сотрудники более требовательны: и по командным решениям, и по оперативности, и по процедурной оформленности.

       

       Рассмотрим  вопрос взаимоотношений между подразделениями  в ОАО «Калужский Двигатель». Как  мы видим на рис. 21, желаемое практически соответствует действительному. Преобладающее большинство (88%) считает, что отношения должны быть кооперационные, чтобы подразделения активно сотрудничали для достижения общих целей и делали все возможное для того, чтобы уменьшить бюрократию во взаимоотношениях, хотя на данный момент 29% сотрудников оценивают отношения между подразделениями как безразличные, когда никто не проявляет инициативы в том, чтобы помочь другому подразделению, и лишь по указанию вышестоящего руководства оказывают поддержку и идут на сотрудничество. В установлении кооперационных отношений между подразделениями и внутри их может быть эффективным такой инструмент как корпоративные и командообразующие мероприятия.

       

       Стиль общения с коллегами в ОАО  «Калужский Двигатель» практически  идентичен желаемому (рис. 22), такому, каким он должен «в идеале» с точки зрения сотрудников.

       

       Конфликты внутри или между подразделениями (рис.23), как показывает опрос, решается сейчас во многом за счет личных взаимоотношений и человеческого фактора: с участием вышестоящих руководителей (29%), с целью поддержания хороших отношений между людьми (17%). Предпочтительным способом решения конфликтов (63%) является, с точки зрения сотрудников, является обсуждение, направленное на достижение лучших результатов в работе, когда решения в конфликтных ситуациях принимается исходя из интересов дела.

       

       Распределение рабочих заданий  в подразделении  ОАО «Калужский Двигатель» (рис. 24) является на данный момент достаточно конфликтной областью. Большая доля сотрудников (42%) указывает, что распределение заданий основано на личном мнении руководителя, который единолично решает, кому и что поручать. То, что так и должно оставаться считает лишь 13%.

       29% опрошенных считает, что руководитель  должен распределять задания  с учетом потребностей в развитии  – задание должно распределяться  тому, кому выполнение этой работы даст возможность повысить свою квалификацию, получить новые профессиональные знания, овладеть новыми навыками. Лишь 8% сотрудников считают, что руководитель делает так в настоящее время.

       46% сотрудников считает, что распределение  обязанностей должно строиться строго в соответствии с должностными обязанностями.