Менеджмент и трудовые отношения

     Наиболее  распространенные виды консалтинговых услуг в СНГ в настоящее  время:

• услуги в области стратегического планирования и организационного развития;
• услуги в области финансового управления;
• налоговый консалтинг;
• консалтинг в области управления персоналом;
• консалтинг в области производства товаров и услуг;
• консалтинг в области маркетинга;
• информационные технологии - управленческий консалтинг;
• информационные технологии - системная интеграция;
• юридический консалтинг;
• оценочная деятельность.

     2. Современные модели  и научные принципы  консультирования

 

     Процесс консультирования включает двух партнеров, консультанта и клиента, поэтому  между ними должны быть эффективные  взаимоотношения. Что они предусматривают:

• совместную формулировку проблемы;
• согласование того, что надо достичь и как измерять достигнутое;
• участие сторон в выполнении задания: кто, что, когда и как будет делать;
• выполнение «золотого правила» консультирования - создание истинного отношения сотрудничества.

     Активное  сотрудничество необходимо: а) для получения  объективной и полной информации по проблеме; б) для выявления и  использования творческих способностей клиентов; в) клиент должен «заболеть» проблемой; г) при сотрудничестве клиент обучается решению проблем; д) сотрудничество проясняет, кто обладает реальной властью  принятия решений, кто наиболее заинтересован  в успехе или неудаче.

     Общепринятые  принципы организации отношений:

• независимость и объективность по отношению к клиенту;
• конфиденциальность получаемой от клиента информации;
• согласование гонорара до начала работы.

     Десять  заповедей клиента:

1. Узнать о консультировании и консультантах все.
2. Определить свою проблему.
3. Определить свою цель.
4. Выбрать наиболее подходящего консультанта.
5. Разработать совместную программу.
6. Активно участвовать в проекте.
7. Привлекать консультанта к внедрению его предложений.
8. Следить за ходом выполнения задания.
9. Оценивать полученные результаты и работу консультанта.
10. Остерегаться попасть в зависимость от консультанта.

     Выбор модели осуществляется с учетом характера  решаемых проблем, специфики клиентской организации, профессиональных качеств консультантов.

     В экспертном консультировании эксперт  отвечает на вопросы клиента, не проводя  анализа ситуации. Консультирование экспертное - это модель построения отношений между клиентской организацией и консультантами, согласно которой консультант предлагает способ решения проблемы, выявленной клиентом. Эксперт - консультант узкой специализации, дающий консультацию быстро в виде схемы решения вопроса - это юридические, бухгалтерские, налоговые вопросы.

     Консультирование  проектное - это модель построения отношений между клиентской организацией и консультантами, в которой консультант выступает в роли разработчика проекта, а клиент - реализатора. Эта модель также ориентирована на покупку клиентом готового решения, которое он сразу внедряет. Спрос возник в связи с реструктуризацией и банкротством предприятий.

     Наиболее  эффективным является подход по принципу сотрудничества на основе открытой совместной работы. Консультирование процессное - это модель построения отношений между клиентской организацией и консультационной фирмой, которая базируется на роли консультантов как катализаторов изменений, осуществляемых при непосредственном участии персонала клиентской организации. Здесь осуществляются все функции консультирования, и все этапы выполняет высокопрофессиональный консультант.

     Понятие «изменения» предполагает, что между  двумя последовательными моментами  времени происходят различия в ситуациях, в человеке, в рабочей группе, в организации, во взаимоотношениях. Изменения - смысл консультирования, без перемен невозможен прогресс.

     Сегодняшние организации работают в непрерывно меняющейся окружающей среде, масштабы изменений различны по странам и  регионам. Приспосабливаться и реагировать  на воздействие внешних экономических, социальных или политических сил  могут научить консультанты, это  новое консультирование для нового тысячелетия.

     Организационные изменения происходят непрерывно, изменения  в организациях касаются ее структуры, деятельности, технологии, управления, организационной культуры работающих.

     Человеческий  аспект в организационных изменениях является фундаментальным, т. к. организация - человеческая система, люди должны понимать, хотеть и уметь вносить изменения. Изменения в организации изменяют людей. Социологическая модель К. Леви содержит три последовательные стадии:

     1) размораживание в виде тревог, недовольства, нарушения обыденного;

     2) изменения как движение к переменам; 

     3) замораживание нового организационного  порядка. 

     Отдельный человек меняется на уровне знаний, отношений, поведения.

     Несмотря  на явную позитивность многих процессов, и перемен, люди стараются избежать перемен и сопротивляются им. Основные психологические причины сопротивления  изменениям следующие:

     - отсутствие убежденности в необходимости  изменений; 

     - недовольство теми переменами, которые  насаждаются сверху;

     - недовольство неожиданными крупными  переменами;

     - страх перед неизвестностью, незнакомым, неопределенным;

     - страх перед неудачей, неуверенность  в себе;

     - недовольство нарушениями установленного, отработанного годами порядка; 

     - отсутствие доверия и лицу, осуществляющему  изменения. 

     Изменения в организации - не конечная цель, а  средство приспособления к новым  условиям, консультанту и клиенту  надо уловить точку равновесия между  изменениями и стабильностью.

     Основные  методы изменений:

• незапланированные изменения как реакция на резкие внешние воздействия;
• планируемые изменения заранее готовятся, надо рассчитывать их объем и время проведения;
• изменения, навязанные сверху, занимают значительное место, часто их обсуждать невозможно;
• изменения с участием людей - это медленный, дорогостоящий и долговременный процесс, но предпочтительный и рациональный.

     Процессом изменений надо управлять, это функция  руководителя. Основные правила управления изменениями:

• согласование процесса и содержания вводимых изменений с текущими, плановыми оргтехпроцессами по времени, ресурсам, целям, исполнителям;
• выяснение степени сложности и важности тех изменений, где нужна поддержка руководства организации и их прямое участие;
• согласование вводимых изменений по всем взаимосвязанным подразделениям организации,
• многогранность сути процесса изменений - социальная, психологическая, техническая требует согласования мнений специалистов разных профилей.

     Для управления процессами изменений, может  сохраняться, действующая организационная  структура и изменения вводятся параллельно с текущей работой. Однако если организационная структура  сильно загружена и консервативна  для осуществления изменений  могут быть созданы:

     а) специальные проекты временного характера;

     б) целевые группы специалистов;

     в) экспериментальные группы;

     г) спецорганизационные подразделения  для крупных изменений.

     Циклы перестройки в людях и в  организациях чаще не совпадают:

     размораживание - изменение - замораживание ситуации;

     необходимость - планирование - осуществление - оценка изменений.

       Перестройка будет эффективной,  если она пользуется поддержкой  тех, кого затрагивает. Самый  полезный общий совет снижения  сопротивления - это привлечение  к участию на всех этапах  перемен, как это делается:

     а) Привлечение и заострение внимания на необходимости перемен, создание атмосферы беспокойства, неустойчивости нынешнего состояния;

     б) Получение поддержки в главном, ослабление поддержки не главных  моментов путем концентрации внимания на их недостатках;

     в) Привлечение к активному действию людей уверенных в себе, сильных  характером, они повлияют на других;

     г) Использование неофициальных каналов, для того, чтобы в организацию  необходимость изменений была передана через неофициальное лицо.

     Методы  менеджера для поддержки изменений  могут быть такие:

     а) обучение тому, как надо вводить  изменения - так как невежество, отсутствие навыков у персонала организации  по внесению изменений тормозит процесс;

     б) обучение действием, когда рядом  с менеджером несколько человек  проходят «школу» - учатся, что-то делая;

     в) проведение совещаний для совместного  планирования изменений, выделение  в процессе планирования «центров изменений»;

     г) конфронтация неизбежна, ее можно организовывать менеджеру, быстрее будет ясность  в решении проблем.

     Характеристики  организационной культуры, создающие  благоприятные условия для планируемых  изменений:

     - принятие необходимого темпа  изменений; 

     - изменения проводить на основе  творческой активности людей; 

     - озвучивание самых приоритетных  целей развития организации на  текущий момент;

     - введение финансовых вознаграждений  за новаторство и творчество.

     Организационная культура вырабатывается долго, меняется трудно, и если она тормозит актуальные изменения - надо обратить на это внимание.  
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Качество консультационных  услуг

 

     В печати часто появляются статьи, выражающие неудовлетворение качеством рекомендаций и результатами работы консультантов. Проконтролировать качество услуг  сложно. Качество - это совокупность свойств и характеристик продукта или услуги, которая нацелена на удовлетворение явных или скрытых  нужд. В соответствии с методикой  Европейской федеральной ассоциацией  по экономике и управлению FEACO, управление качеством консультационных услуг имеет три уровня - А, В и С, А - базовый уровень, сосредоточен на разработке политики качества услуг. В - соблюдение параметров, направлен на контроль процесса консультирования на всех этапах. С - общее руководство качеством работы, направленное на концентрацию усилий по повышению квалификации консультантов. Качество - это результирующая, взаимодействия многих факторов: опыта клиента и консультанта, информации, организации процесса консультирования и т. д. Материальная ответственность консультанта за качественно выполненную работу не может превышать размера сумм гонорара, так как они не отвечают за некачественную работу клиента. Виды санкций оговариваются в контракте. Гарантии могут быть - замена консультанта, поддержание связей на гарантийный срок, жесткое соблюдение сроков.

     Эффективность консультирования отражает его результативность в достижении поставленных целей. Направления  оценки результативности консультирования: преимущества, получаемые клиентом; процесс  консультирования; преимущества, получаемые консультационной фирмой. Результаты сотрудничества по консультационному  проекту можно условно разделить  на две группы: прямые и косвенные.