Совершенствование системы повышения квалификации персонала на предприятии на примере ОАО «Вологодский оптико-механический завод»

    Бюро  по подготовке кадров завода необходимо учитывать, что эффективность управления профессиональным развитием рабочих  на предприятии предполагает учёт мотивационной  составляющей выбора профессии с  тем, чтобы отдавать предпочтение тем  лицам, которые выбирали её, исходя из своих склонностей и способностей, а не по конъюнктурным соображениям. При этом они приносят пользу не только предприятиям, но и самим  себе, так как работа по призванию  повышает удовлетворённость трудом и, следовательно, его эффективность. Кроме того, лица, которые выполняют  работу, отвечающую их интересам и  способностям, как правило, не намерены её менять, даже, несмотря на те трудности, с которыми они сталкиваются в условиях перехода к рынку.

    Также стоит обозначить и развивать  еще одно (пока не практикуемое) направление  работы бюро по подготовке кадров «ВОМЗ» – определение степени актуальности знаний рабочих, которое должно производиться раздельно по профессиям. Последнее связано с тем, что разные профессии по-разному вписываются в рамки научно-технического процесса: некоторые из них теряют свою актуальность, некоторые её приобретают, причём темпы того и другого также существенно различаются по профессиям. Внутри каждой из них период устаревания знаний обычно принимается равным жизненному циклу изделия или процесса, разработка которых составляет содержание труда рабочих. Переход к разработке изделий или процессов нового класса существенно снижает степень соответствия профессиональных знаний рабочих требуемому уровню и делает необходимым либо повышение их квалификации, либо их полную переподготовку. Обозначенное выше направление совершенствования системы обучения работников ОАО «ВОМЗ» имеет отношение к преобразованиям второй, экономической группы.

    Другими словами, необходимо не только обеспечить развитие социально-психологических и организационных компонентов заводского обучения, но и укрепить экономическую базу профессиональной подготовки кадров «ВОМЗ». Возможным направлением решения данной задачи станет установка на опережающий характер профессионального обучения, учитывающего перспективы развития предприятия. Для этого считается оправданным создание комиссии  в составе 2-3х работников отдела кадров «Вологодского оптико-механического завода», которая сосредоточит свое внимание на глубоком качественном анализе всей информации по обучению, устранив тем самым главный недостаток в работе бюро подготовки кадров завода. В частности, заседающая на временных началах комиссия будет:

1. заниматься изучением изменений профессионального состава рабочих с учетом возрастающих требований предприятия;
2. предлагать наиболее целесообразные направления совмещения профессий;
3. своевременно выявлять, на каких участках рабочие каких профессий должны быть переобучены для выполнения новых видов работ;
4. разрабатывать профессионально-квалификационные характеристики для обучения рабочих широкого профиля и высокой квалификации.  Это, в частности, даст возможность высвободить большое число рабочих узкого профиля и после соответствующего обучения направить их на другие участки завода.

    В ОАО «Вологодский оптико-механический завод» целесообразно под руководством бюро по подготовке кадров создать отдел профессионального развития рабочих кадров. Несмотря на то, что планирование и управление профессиональным развитием требует от рабочего и предприятия определённых дополнительных усилий, нельзя не отметить и ряд преимуществ, как для самого рабочего, так и для его предприятию.

    Так, при внедрении процесса планирования и развития профессионального роста  в ОАО «ВОМЗ» для рабочих это  будет означать:

• потенциально более высокую степень удовлетворённости от работы на предприятии, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
• более чёткое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
• повышение конкурентоспособности на рынке труда.

    Что касается предприятия, то в этом случае ОАО «Вологодский оптико-механический завод» получит следующие преимущества:

• группу заинтересованных в профессиональном росте, мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данным предприятием, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
• возможность планировать профессиональное развитие работников и всего предприятия с учётом их личных интересов;
• возможность проследить и оценить планы профессионального развития отдельных рабочих в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

      Данная модель партнёрства по  планированию и развитию профессионального  роста будет эффективной, во-первых, если имеет место сотрудничество  трёх сторон – рабочего, его  руководителя и бюро по подготовке  кадров. Второе условие – бюро  по подготовке кадров должно  играть роль профессионального  консультанта и одновременно  осуществляет общее управление  процессом профессионального развития  на предприятии.

      Таким образом, все перечисленные  выше направления совершенствования  содействуют повышению качества  образовательной политики предприятия,  одновременно преследуя две основные  цели: первая – сформировать заинтересованность  рабочих в профессиональном развитии; вторая – предоставить им инструменты  для начала управления собственным  профессиональным ростом.

      Отдельно стоит рассмотреть разработанную  на «Вологодском оптико-механическом  заводе» методику оценки критериев  результативности процесса «Человеческие  ресурсы», на основе которой бюро  подготовки кадров предприятия  ежегодно отчитывается по проделанной  работе. Представленная ниже схема,  как полагает автор, имеет определенные  недостатки, а поэтому нуждается  в совершенствовании самого механизма  оценки.   

5. Использование зарубежного опыта при организации  обучения персонала

    Для отечественной практики может представлять интерес концепция подхода к  подготовке и переподготовке кадров как к объективной потребности  инновационного развития в промышленно  развитых странах. В основе этой концепции  – становление и развитие работника  как творческой личности, которое  подкрепляется долгосрочными вложениями капитала в кадры с расчетом на их непрерывный профессиональный рост. Так, в Японии система персонального  менеджмента выделяет три основных аспекта переподготовки кадров: приобретение работниками знаний и навыков, необходимых  для успешного функционирования производства; личностный – самоутверждение  и самореализация их в процессе профессионального  роста; увеличение вклада личности в  развитие общества.

    В зарубежных фирмах обучению персонала  придается огромное значение. Оно  является составным элементом общей  системы работы с кадрами, предусматривающей  как их подготовку и повышение  квалификации, так и отбор, стимулирование, аттестацию, продвижение. Многие программы  обучения осуществляются самими фирмами. Большая их часть основана на сотрудничестве с учебными заведениями или профессиональными  училищами.

    По  швейцарской системе ученики  после 10 лет школьной подготовки получают работу на производстве в той сфере, которую они выбрали. Им предлагается до 300 профессий – от кузнеца до банковского клерка. Три-четыре дня  в неделю они проводят на производстве под руководством квалифицированного мастера. В остальное время занимаются в бесплатных центрах профессиональной подготовки, изучая технологию, языки, математику. Такое обучение принято  называть двойной системой. По прошествии двух-трех лет слушатели сдают экзамен, завершающий их ученичество. Выгоды для предприятия очевидны: они получают достаточное число учеников, экономят на оплате, могут отобрать лучших для последующей постоянной работы.

    В США в системе повышения квалификации на производстве существуют жесткие  экономические критерии, осуществляется тщательный контроль и всегда оценивается  эффективность каждой программы (в  том числе и стоимостная). Повышение  квалификации имеет две формы  – тренинги и развитие работников (то есть его подготовка к следующей  профессии или должности). О гибкости программ тренинга свидетельствует  то, что каждый год примерно четверть всех курсов устаревает и обновляется. Мотивацией непрерывного обучения в  американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

    Стоит подчеркнуть, что в развитии внутрифирменного обучения за рубежом имеется тесная зависимость между уровнем образования, профессиональным статусом и уровнем  жизни (оплатой) работника. Широкое  распространение в крупных фирмах получила так называемая «оплата  за квалификацию», «оплата за знания», согласно которой начисление заработка  производится с учетом числа освоенных  профессий. У лиц, получивших образование  на производстве, зарплата возрастает почти на 25%, не говоря уже о возможности  продвижения по службе или получения  более выгодной работы.

    Положительно  себя зарекомендовала в практике деятельности западных компаний такая  форма обучения на рабочем месте, как кружки качества, целью которых является повышение квалификации, ознакомление с передовыми методами производства.  Руководители кружков дают профессиональные советы, консультируют, ведут отдельные занятия по темам. Особое внимание обучению непосредственно на производстве уделяется при профессиональной подготовке молодых рабочих будущих руководителей. Молодые выпускники японских университетов, прежде чем получить назначение на управленческую должность, несколько лет работают в заводских цехах, что повышает техническую компетентность, облегчает понимание будущими специалистами – руководителями реальных проблем производства. Отдельно стоит отметить практику ротации, распространенную в компаниях США и Японии.

    Кроме того, может быть полезным опыт развитых стран с точки зрения создания новой финансовой модели непрерывного профессионального образования. Общим  моментом является децентрализация  использования средств федерального бюджета на образование, их перераспределение  по уровням управления. Вклад работодателя превосходит долю государства (в  Германии – 44%, в Нидерландах – 40%), при этом в процесс финансирования вовлекаются и сами обучаемые (23% общих затрат).  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение

    В завершении  необходимо отметить, что цель исследования достигнута и поставленные во введении задачи решены.

    Прежде  всего, на основании изучения литературных источников были обозначены новые подходы  к обучению. Важным итогом можно  считать признание необходимости  перестройки существующей системы  непрерывного профессионального образования, в частности – учитывая специфику  исследуемого предприятия – обоснование  роли опережающей переподготовки рабочих  кадров.

    Произведенный в работе анализ качественного и  количественного состава работников ОАО «Вологодский оптико-механический завод» позволяет сделать следующие  выводы:

• по сравнению с 2007 г. число обученных работников завода к 2009 г. выросло на 11% (272 против 244 человек). Так, на курсах целевого назначения квалификацию повысили 206 работников завода (против 100 человек в 2003 г.). Таким образом, выявлена некоторая положительная динамика;
• анализ данных по обучению с учетом затрат показал: в 2009 г. было уделено значительное внимание повышению квалификации, причем не только рабочих кадров (57 человек или 27%). Акцент был сделан на ИТР и специалистах, большая часть которых повышала квалификацию без отрыва от производства (62% по данному виду обучения). Совокупные расходы на обучение 441 работника составили 1344859 руб., при этом наиболее затратным для ОАО «ВОМЗ» является обучение новых рабочих и рабочих за пределами предприятия. Поэтому число обученных таким образом не столь значительно (20 и 8 человек соответственно);
• рассчитанный по показателям движения кадров коэффициент покрытия потребности в рабочей силе, обусловленный реализацией программ обучения,  в 2007 г. составил 17,7 %. В 2009 г. за счет обучения потребность в рабочих кадрах покрыта также лишь на 26,7% от желаемого уровня;
• о необходимости обучения свидетельствует тот факт, что на протяжении 2007, 2008 и 2009 годов средний разряд работ по основному и вспомогательному производству выше среднего разряда рабочих. Хотя, как следует из анализа, разность между средним разрядом работ и рабочих постепенно уменьшается (2007 г. – 0,12, 2008 г. – 0,11, 2009 г. – 0,08). Произведенные расчеты подтвердили снижение количественной необходимости повышения квалификации рабочих кадров: в 2007 г. в обучении нуждались 188, в 2009 г. уже 117 рабочих предприятия.