Анализ прибыли и рентабельности на предприятии ОАО «ВМП «Авитек»

Используя данные вышеприведенной таблицы определим  эффект финансового рычага за 2008 и  2010 года на предприятии ОАО «ВМП «Авитек» и факторы изменения  его уровня.

ЭФР₀ = (61,0 – 16,0)*(1 - 0,24)*0,855 = 29,2%.

ЭФР_усл1 = (15,7 – 16,0)*(1 - 0,24)*0,855 = - 0,2%.

ЭФР_усл2 = (15,7 – 14,8)*(1 – 0,24)*0,855 = 0,6%

ЭФР_усл3 = (15,7 – 14,8)*(1 – 0,24)*0,855 = 0,6%

ЭФР₁ = (15,7 – 14,8)*(1 – 0,24)*0,455 = 0,3%

Отсюда общее изменение ЭФР  составляет: 0,3 – 29,2 = - 28,9%, в том числе за счет:

- уровня рентабельности инвестиционного  капитала: -0,2 – 29,2 = - 29,4%,

- ставки ссудного процента: 0,6 + 0,2 = +0,8%,

- уровня налогообложения: 0,6 – 0,6 = 0%,

- плеча финансового рычага: 0,3 –  0,6 = - 0,3%.

Следовательно, в сложившихся условиях предприятие ОАО «ВМП «Авитек» не может работать на заемных средствах, о чем говорит резкое снижение показателя эффекта финансового рычага до 0,3%.

3.5. Основные направления увеличения  прибыли и рентабельности производства  на предприятии ОАО «ВМП «Авитек»

На современном этапе у предприятия  есть возможность использования  внутренней диверсификации ОАО «ВМП «Авитек» как одной из стратегий, способствующей решению задач обеспечения  достаточной финансовой устойчивости предприятия в периоды «межсезонья» и накопления средств для проведения НИОКР в области, прежде всего оборонной техники, а также по направлениям продукции, выбранной в качестве опорной в областях товаров производственно-технического назначения и ТНП. Кроме того, данная стратегия позволяет решить задачу реализации стратегического выбора без негативных социальных последствий.

Говоря о возможных экономических  последствиях предложенного в данной работе стратегического выбора, необходимо сразу отметить, что речь в данном случае не может идти о каком-либо достаточно определённом количественном значении. Рассмотрим последствия двух возможных стратегий:

• дифференциация на выпуске оборонной продукции;
• диверсификация выпуска продукции с одновременным пересмотром товарно-рыночной стратегии.

Дифференциация на выпуске оборонной продукции

В основу данной стратегии положена сегодняшняя ситуация с выпуском товаров производственно-технического назначения (ГП) и товаров народного  потребления (ТНП) на ОАО «ВМП «Авитек». На предприятии есть высокая степень  убыточности данной продукции. Затраты, связанные её выпуском достаточно велики. В таблице 13 приведены данные, с прямыми затратами на выпуск необоронной продукции в 2009г. Из таблицы видно, что величина затрат составляет величину примерно 244 млн.руб., что при плане выпуска примерно в 290 млн.(в ценах 01.12.2010г.) даёт маржинальную прибыли всего порядка 46 млн.руб.

Таблица 13 – Ориентировочный уровень  прямых затрат на выпуск  необоронной  продукции

Логичным было бы при такой ситуации оказаться от выпуска ГП и ТНП, тем более, в этом случае дополнительно  к экономии за счёт прямых затратам возможна некоторая экономия за счёт накладных расходов (общепроизводственных и общехозяйственных). Однако, в этом случае возникают несколько негативных последствий подобной дифференциации, одним из которых будет необходимость проведения масштабных сокращений работников предприятия. Это связано с тем, что данная продукция является весьма трудоёмкой. Так, при расчёте уровня загрузки было установлено, что для её производства потребуется порядка 850 человек производственных рабочих т.е. около 60% от общего их количества. С учётом соотношения производственных рабочих и прочих категории ППП полный отказ от производства необоронной продукции приведёт к сокращению примерно 1500 человек.

Вторая проблема связана с тем, что подобного рода дифференциация приведёт к значительному снижению рыночной гибкости предприятия и, как следствие, появления значительных рисков в области финансовой устойчивости предприятия. Опасность этого заключается в том, что анализ показывает, что при сохранении существующей ситуации на международном рынке вооружений периодичность получения сколько-нибудь значимых рыночных заказов для нашего предприятия составляет примерно 1 раз в 3-4 года. Это означает, что при получении подобного рода заказа его маржинальная прибыльность должна быть настолько большой, чтобы обеспечить существование предприятия в течение 4-5 лет (включая срок изготовления заказа – примерно 1 год). Простой прогнозный расчёт при использовании в качестве базовых следующих величин:

• годовая величина накладных расходов – примерно180 млн. (на уровне плана 2008г.);
• средняя величина заработной платы – 4500 руб.;
• годовой коэффициент инфляции – 10%;
• количество работников на предприятии, необходимое для выполнения экспортных работ – 4000 чел.

Он показывает, что её минимальный  размер должен составить примерно 2,8-3,0 млрд. руб. если учесть, что дополнительно необходимо достаточно большое количество средств для проведения НИОКР (высокий уровень которого, как отмечалось выше, является необходимым условием для поддержания конкурентного преимущества в данной области), возможность различного рода форс-мажорных обстоятельств, а также необходимость наличия определённых средств как гаранта минимальной финансовой устойчивости, то эта величина возрастёт до уровня примерно 3,5-4,0 млрд.руб. Естественно, получение такого заказа с гарантированной периодичностью хотя бы раз в 3-4 года, особенно с учётом сегодняшней ситуации на международном рынке вооружений, достаточно проблематично.

Исходя из всего этого, можно  констатировать, что при всей кажущейся  выгодности принятие подобного рода стратегии в качестве базовой для дальнейшего развития ОАО «ВМП «Авитек», она влечёт за собой значительные негативные социальные последствия и большой риск ухудшения экономического состояния предприятия.

Диверсификация выпуска  продукции

Под диверсификацией в данном разделе понимается развитие товарного выпуска в сторону продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления. Основной проблемой в этом случае будет являться убыточность большинства товаров этих направлений. По полной себестоимости на сегодняшний день убыточны 10 из 21 изделий ГП и практически все изделия ТНП, в результате чего результатом 2010 года стал убыток от выпуска необоронной продукции. В тоже время,  при расчёте по прямым затратам имеется маржинальная прибыль примерно 36 млн.руб. Отсюда можно сделать вывод, что при определённом изменении структуры выпуска возможно покрытие части накладных расходов за счёт маржинальной прибыльности необоронной продукции. В этом случае основную цель подобного рода диверсификации можно сформулировать как повышение финансовой устойчивости предприятия и высвобождение средств для поддержания конкурентных преимуществ в области выпуска оборонной продукции за счёт наращивание выпуска изделий необоронной тематики  с максимальной маржинальной прибыльностью при одновременном снятии с производства наиболее убыточной продукции ТПН и ГП. Рассмотрим укрупнено возможность данной стратегии с экономической точки зрения, при этом для упрощения проведём все расчёты без учёта возможного уровня инфляции и динамики цен на выпускаемую продукцию.

Данные бухгалтерского учёта показывают, что уровень накладных расходов по отчёту за 2010 год составил примерно 310 млн.руб. без учёта коммерческих расходов. Величина последних достигает  достаточно значительных сумм при выполнении экспортных заказов, при их отсутствии она не превышает 3 млн.руб. (т.е. менее 1%), поэтому ими можно пренебречь. При условии получения достаточно крупного экспортного заказа по спецтехнике 1 раз в 3 года считаем, что в течение этих трёх лет предприятию необходимо покрыть данные затраты не менее чем на две трети за счёт маржинальной прибыли от другой продукции, а именно – от выпуска авиатехники (АТ), продукции производственно-технического назначения (ГП) и товаров народного потребления (ТНП). Авиатехника является наиболее рентабельной из данных видов продукции – по результатам 2010 года маржа от её выпуска составила примерно 30% выручки от реализации. За последние 2 года объём продаж данной продукции держится на уровне 100-120 млн.руб. Однако, с учётом того, что выпускаемые нашим предприятием виды товаров являются лишь комплектующими для авиапредприятий, которые, в свою очередь, выполняют экспортные контракты, а также с учётом ситуации на зарубежном рынке авиапродукции, можно говорить о возможном сокращении объёмов продаж примерно на 10% ежегодно (по выпускаемой сегодня номенклатуре). Отсюда, в течение ближайших трёх лет объём денежных средств, поступающих в виде маржи от данного направления, сократится примерно с 96 до 49 млн.руб.

Кроме этого, примем, что примерно 100 млн.руб. ежегодно будет покрываться за счёт средств, полученных от экспортного заказа. Отсюда следует, что при сохранении уровня валовой маржи примерно в 19% (уровень 2010 года) необходимый объём выпуска товаров необоронного назначения составит величину от 650 млн.руб. в 2008 году до 740 млн.руб в 2009 году. Естественно, скачок производства и реализации более чем в 3-4 раз (уровень производства необоронной продукции в 2010 году составил примерно 190 млн.руб.) практически невозможен.

Анализ товарного ассортимента по данному признаку показывает, что  на сегодняшний день этому условию  соответствуют примерно 17 изделий  ГП (из 21 выпускаемого) и 4 изделия ТНП (из 29 выпускаемых). Необходимо также  учесть, что некоторые из изделий, которые сегодня имеют необходимый уровень маржи, не имеют рыночной перспективы, обеспечивающей ежегодный 25-процентный рост объёма реализации. Из этого можно сделать вывод, что для использования диверсификации как направления развития предприятия необходима дополнительная проработка ассортимента выпускаемой продукции, особенно, в части товаров народного потребления. Очевидно, на первом этапе данной работы наиболее перспективным направлением будет проработка возможностей развития имеющихся номенклатурных направлений, таких как производство кресел различного типа, грузоподъёмных механизмов, т.е. диверсификация по технологическому признаку (горизонтальная связанная диверсификация). Это наиболее полно позволит использовать такие конкурентные преимущества как конструкторский и технологический опыт в данной области, наличие необходимых оборудования и технологий, имидж предприятия. Параллельно с этим возможно проведение вертикальной связанной диверсификации, заключающейся в производстве на базе имеющихся продуктов конечных агрегатов, например, производство на базе дизельного двигателя малогабаритных дизель-электростанций. Это, по всей вероятности, может увеличить маржинальную прибыль за счёт более высокого роста цены на конечное изделие по сравнению с дополнительными затратами на закупку комплектующих и дополнительные работы по сборке конечного агрегата.

Вторым направлением деятельности с целью достижения поставленной цели наряду с непосредственно диверсификацией  продукции является активное внедрение  маркетинга снабжения с целью поиска более дешёвых материалов и комплектующих. Первые шаги, сделанные в данном направлении показывают на то, что здесь есть большой запас повышения рентабельности выпуска изделий. Так, анализ закупа материалов по детским прогулочным коляскам показывает, что на сегодняшний день фактическая цена закупа превосходит среднерыночную на 18-20%, по сеялке разница составляет примерно 15-17%, по креслу машиниста – около 25%.  С учётом того, что стоимость материалов составляет в прямых затратах на необоронной продукции примерно 70%, снижение средней цены закупа на 15% приведёт к росту валовой маржи с 19% до 25%.

Значительно усилить эффект диверсификации может частичная перестройка  существующей оргструктуры предприятия. Поводом для такого заключения явились  возможности достижений синергетического эффекта при сочетании выпуска продукции различных направлений в рамках одного предприятия. В целом нежелательно объединение в пределах сегодняшнего предприятия ОАО «ВМП «Авитек»  производства военной техники и ТНП. В тоже время, у предприятия на сегодняшний день существуют значительные наработки в области ряда товаров, относящихся к данной группе, таких как детские прогулочные коляски, стиральные машины и некоторые другие. Необходимо также отметить, что по некоторым модификациям колясок, равно как и по стиральной машине, предприятие имеет величину маржинальной рентабельности от 5 до 35% и, по данным маркетинговых исследований, неплохие рыночные перспективы при условии сохранения таких конкурентных преимуществ как имидж предприятия, торговая марка и усиления маркетинговой направленности деятельности в данных сегментах рынка (например, большего, чем сегодня, динамизма при разработке новых образцов продукции, нового – рыночного – подхода к ценообразованию и т.д.).

Решение данных задач возможно только через выделение производства и реализации данных товаров в отдельное товарное направление с последующей возможной реорганизацией в дочернюю фирму, обладающую высокой степенью самостоятельности. В ходе данной работы возможно, с одной стороны, за счёт передачи данной фирме наработок, технологий, оборудования, персонала соответствующей квалификации, торговой марки создать для неё достаточно серьёзное конкурентное преимущество (по определению И.Ансоффа использовать «синергизм освоения»), с другой стороны, изначально учесть необходимые ключевые факторы успеха в производстве данных видов продукции, в частности, необходимость предания созданной организации в целом маркетинговой направленности, в том числе, и за счёт создания соответствующей оргструктуры. Непосредственно головное предприятие при этом может получить двойною выгоду – во-первых, за счёт снижения уровня накладных расходов, во-вторых, за счёт получения «чистых» денежных средств как части прибыли вновь созданной фирмы.

Так, в настоящее время прорабатывается вариант создания на базе одного из корпусов предприятия, который минимально «завязан» в технологической цепочке выпуска оборонной продукции, предметно-замкнутого производства одного из товаров народного потребления. Ежемесячные общепроизводственные цеха, расположенного в данном корпусе, на базе которого планируется создать данное производство, составляют примерно 1,7 –1,9 млн.руб. в год или примерно 20-23 млн.руб. Расчёт, приведённый в таблице 14, показывает, что для полной окупаемости подобных затрат достаточно произвести примерно 82 тыс.шт. колясок по фактическим уровням затрат и цены.