Анализ внешней среды на примере торговой организации

     Примером  экономических тенденций может  быть введения квот на ввоз подержанных  иномарок или значительное изменение  курса доллара. Примером технологических  изменений может быть появление  двигателей работающих на электрической  энергии, а так же появление новой  технологии в очистке бензина. Примером политико-правовых тенденций может  быть приход к власти другой политической партии или издание закона о запрещении передвижения по автомобильным дорогам  без зеркал заднего вида. Примером социокульнурных изменений может  быть падение рождаемости или  переход интересов автолюбителей  на зарубежные подержанные автомобили. Следующим шагом в составлении  матрицы анализа внешних стратегических факторов является выявления возможного влияния внешних общественных сил  на непосредственное окружение компании, то есть на правительство, местную общественность, поставщиков, конкурентов, клиентов, кредиторов, работников, группы интересов и на торговые ассоциации. В общем, матрица  анализа внешних стратегических факторов поможет оценить, как дальнейшее общественное развитие сможет повлиять на компанию через её непосредственное окружение.

 

Таблица 4

Матрица анализа внешних  стратегических факторов 

 

     При анализе внешней среды матрицей анализа внешних стратегических факторов мы выявляем некоторые из них, которые могут повлиять на будущее  окружение компании. К сожалению, данная матрица не дает информации о том какие из них окажут наибольшее влияние на деятельность компании, а какие меньшее, поэтому для  определения важности внешних стратегических факторов для компании применяется  матрица определения приоритетных внешних факторов (таблица 5). Анализ данной матрицы выявляет планируемую вероятность проявления данных внешних стратегических факторов и степень их потенциального влияния на деятельность компании. В результате данного анализа мы сможем выявить потенциальные возможности и угрозы, которые в дальнейшем могут быть использованы в SWOT – анализе.

 

Таблица 5

Матрица определения приоритетных внешних факторов 

 

     Метод составления профиля  среды. Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

       Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (таблица 6) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;
• влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;
• направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная

Таблица 6

Таблица профиля среды 

     Далее все три экспертных оценки перемножаются  и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора  для организации. По этой оценке руководство  может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

     Метод анализа конкурентной среды. Метод анализа конкурентной среды применяется для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Группировка конкурентов по стратегическому признаку помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании. Матрица конкурентов, представленная в таблице 7, определяет основных конкурентов, анализируемой компании, а так же их сильные и слабые стороны по отношению к ней. В процессе анализа анализируются не только внешние, но и внутренние факторы. В общем, данная матрица помогает получить важную стратегическую информацию для анализа компании.

     Для её составления в первую очередь  необходимо определить наиболее важные факторы, определяющие успех в исследуемой  отрасли. Следующим шагом факторы  успеха ранжируются по сильным и слабым сторонам компании.

Таблица 7

Матрица конкурентов

2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ  СРЕДЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ   «КОМСОМОЛЬСКАЯ  ПРАВДА» В ПРИМОРСКОМ  КРАЕ

2.1. Общие сведения  о предприятии

       На  основании свидетельства национальной тиражной службы «Комсомольская правда» - это лидер на рынке ежедневных печатных средств массовой информации в Российской Федерации. Среднегодовой  разовый тираж в 2003 году составил 715950 экземпляров, что стало рекордом года. По результатам 2003 года, издание  также входит в десятку самых  тиражных газет Европы. И этого невозможно было бы достичь без целенаправленной плановой работы как центрального офиса в Москве, так и региональных представительств. Так «Комсомольская правда» в Приморье занимает первое место на рынке ежедневных изданий.

       Базовая стратегия развития издания «Комсомольская правда» в Приморском крае - это  стратегия дифференциации. Выделяется несколько сегментов, на которых  ориентируется данная газета. В первую очередь – это аудитория, интересующая рекламодателя, т.е. работающее население  от 25 до 55 лет, с доходом выше среднего (под доходом выше среднего понимается то, что люди могут приобретать  не только продукты питания, но и одежду, бытовую технику и т.д.). Во вторых – это молодёжная аудитория, которая  активна и перспективна для печатного  издания. В-третьих, следует не забывать о лояльных читателях, которые выписывают газету уже многие годы, их отношение  необходимо поддерживать и стимулировать. И последний сегмент – это  семейная аудитория, потому как выписывают газету, как правило, не успешные одинокие менеджеры, а семейные пары с детьми.

       Проект  «Комсомольская правда» разделяется  на два основных направления –  это ежедневная газета и пятничный  выпуск или еженедельная газета («Толстушка»). Ежедневная газета выходит каждые вторник, среду, четверг и субботу. Она  состоит из 24-х полос формата  А3, восемь из которых – местные, т.е. содержат новости Приморского  края, рекламу местных компаний, а 16 полос высылаются из Москвы по электронной  почте. «Толстушка» - это еженедельное издание, состоит из 48-64-х полос  формата А3, 24-32-е из которых представляют собой приморскую вкладку, остальные  – федеральный выпуск. Тиражи и  аудитория данных направлений часто  оказываются разными, потому их тематика и содержание имеют свою собственную  направленность. Рынок ежедневной газеты и рынок еженедельного издания  – это два разных рынка, работа на которых ведётся отдельно и  разными методами. Соответственно, конкуренты у ежедневной и еженедельной газет – разные.

 

2.2. Общий анализ факторов  прямого и косвенного  воздействия внешней  среды на предприятии

     Попытка проанализировать факторы прямого  воздействия на организацию выглядит таким образом (рис.3):

     

       
 

Рис.3. Влияние факторов прямого воздействия на ООО «Комсомольская правда» в Приморье

     Рассмотрим  влияние некоторых из этих факторов подробнее:

     1. Поставщики. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

• уровень специализированности поставщика;
• стоимость поставляемого товара. Стоимость поставляемых товаров полностью окупается в процессе торговли;
• гарантия качества поставляемого товара.

     2. Покупатели. Анализ покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

• географическое месторасположение покупателя – Приморье;
• демографические характеристики: покупатели продукции данной организации – основную часть покупателей составляют люди в возрасте от 16  лет;
• социально-психологические характеристики покупателя: производимая продукция (газеты) в основном рассчитана на население так называемого «среднего класса»;
• отношение покупателя к продукту: по данным маркетинговых исследований  - положительное;
• чувствительность покупателя к цене: значительное повышение цен поведёт к снижению спроса на некоторые виды производимой продукции, и, следовательно, к потере некоторого числа покупателей.

     3. Конкуренты. Рассматривая влияние конкурентов на данную организацию, следует прежде всего сказать о сильных и слабых сторонах этого влияния.

     Сильные стороны:

1. Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции (газета «Жизнь»), поэтому, для того, чтобы достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна имеет в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа;
2. Некоторые организации проигрывают в борьбе фирмам-«пришельцам», только что или вновь пришедшим на рынок, поэтому данная организация заранее создала некоторые барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Это: